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Como Apple pretende ganar la batalla en contenido de vídeo

Como Apple pretende ganar la batalla en contenido de vídeo

Como Apple pretende ganar la batalla en contenido de vídeo

Ahora que por fin ha llegado septiembre es hora de volver a escribir y qué mejor que hacerlo de un tema que nos encanta, pero que en los últimos artículos tan centrados en el funcionamiento de plataformas y disrupción hemos dejado algo de lado: ¡Contenido!

Sin embargo, no vayamos todavía allí directamente.

Algo que asombra respecto a Apple son los tiempos que se toma en el desarrollo y ejecución de productos (aunque no en filtrarlos justo antes de presentaciones…) Y decimos asombra sin ser realmente capaces de determinar si esto es algo positivo o negativo, desde el punto de vista de cultura de la empresa. Si bien Amazon es una bestia en lanzar notas de prensa sobre futuras intenciones y registrar patentes alocadas, Apple es un animal mucho más precavido, capaz de lanzarte por sorpresa los AirPods (esta vez sin filtraciones) y convertirlos en el producto número uno en el segmento de audio en apenas meses.

Mismos patrones de precaución y secretismo muestran dentro del teórico segmento de gafas de realidad aumentada, donde apenas han dicho nada y obligan a leer entre líneas a los analistas (mucho peso a la realidad aumentada en las dos últimas conferencias de desarrolladores y la reciente adquisición de Akonia Holographics). O el denominado “proyecto Titan” referente al coche autónomo, el cual se inició, modificó, suspendió y según últimas noticias vuelto a reactivar tras la reincorporación a la compañía de Doug Field, antiguo ingeniero jefe de Tesla (ya trabajó en Apple con anterioridad). Lo que nos debería hacer pensar que van 100% a por su apuesta de fabricar un coche y no sólo un sistema operativo para el mismo, tal y como se apuntó en su momento.

Pues bien, dentro de esta precaución de ejecución de la compañía de la manzana no podemos obviar la sección de contenidos:

  •  En primer lugar, el empuje de Apple hacia los modelos de suscripción es una prioridad absoluta. A este respecto tenemos tanto el origen de Apple Music, como la reunión del año pasado con diferentes desarrolladores para incentivarlos hacia tal modelo de negocio.
  •  En segundo lugar, tampoco es casualidad que las Apps que aparecen principalmente dentro de la Apple Store sean últimamente referentes a modelos de suscripción (Es un empuje general de la industria, pero Apple lo incentiva).
  •  Ni que en las conference calls se haga un tremendo hincapié a la sección servicios (léase suscripción pero con otras palabras).

La conclusión, es que Apple entiende que la única forma de que Wall Street entienda que hay una continuidad asegurada en el tiempo del negocio es proporcionarles a los analistas una cuenta de ingresos lo más recurrente posible, y de ahí se explica el interés en fomentar modelos de suscripción…Aunque como bien apuntamos en nuestro artículo (leer) hay una clara miopía respecto a la falta de entendimientos de las ventajas competitivas de Apple: 

Sin lugar a duda, el modelo de suscripción absoluto de Apple pasaría por el denominado: Apple Prime, Apple Media o Apple Video, a falta de un nombre oficial.

Recapitulemos un poco. Por estas fechas el año pasado ya teníamos varios contratos firmados para producir distinto contenido. Además, considerando los volúmenes en miles de millones que parecen estar manejándose, debe quedar clara la idea que esto no es algo menor. Sin embargo, pese a nuestro error de pensar internamente que durante 2017 ya anunciarían algún trailer, teaser o algo, realmente no hemos visto nada, ni en 2017 ni aún más extrañamente durante 2018. La apuesta se mueve ahora a que en la próxima presentación del iPhone tengamos algo.

Pero es absolutamente crucial para el futuro del negocio, enfocado ahora más que nunca hacia un modelo de suscripción, el entender cuáles son las motivaciones de la compañía con la sección de vídeo.  

Enfrentando nuestro juicio, los datos que hay y las teorías generales hemos llegado a las siguientes cuatro hipótesis que intentan explicar qué pretende hacer Apple:

  1. Apple pretende ampliar el contenido de Apple Music con Apple Media dentro de un mismo programa de suscripción (nuestra teoría preferida). Tal vez pueda incluir aquí dentro iCloud también.
  2. Apple pretende lanzar un modelo de SVOD tipo Netflix abierto a todos los usuarios.
  3. Misma opción que la 2, sólo que en este caso es únicamente para usuarios de iPhone, pero no estaría integrada dentro de Apple Music o iCloud u otros packs de suscripción que pudiese crear Apple.
  4. última teoría, Apple Media únicamente funcionaría dentro de Apple TV.

La teoría 2 la encontramos demasiado agresiva para la forma de ejecutar de Apple. Lo que entendemos, más bien, es que el motivo de la lentitud en su ejecución en este segmento es debido a la no necesidad de precipitarse y gozar, por tanto, de la ventaja de aprender por el camino. Además, siguiendo este argumento de aprendizaje es difícil plantearse que Apple estuviese dispuesta a gastar 12 billones de dólares para competir con Netflix. Y que lo parece apuntarse es que posiblemente se gastará una cifra próxima al billón de dólares en sus inicios para centrarse exclusivamente en calidad (algo más parecido a la HBO de hoy día). De hecho, observemos los acuerdos que ha firmado:

  • Amazing stories analogy (Steven Spielberg).
  • Morning show drama (creado por Jeniffer Aniston y Reese Witherspoon, que recordemos es la creadora de la recientemente aclamada Big Little Lies de HBO).
  • Drama sobre el espacio creado por Ronald Moore (creador battlestar galactica e involucrado en Star Treek. También acompañan directores creativos de Fargo).
  • Docuserie sobre casas espectaculares.
  • See (drama de Steven Knight creador de Peaky Blinders y Francis Lawrence director de los juegos del hambre).
  • Drama por Damien chazelle, creador de La La Land.
  • Little america, serie de media hora en clave de humor.
  • Serie basada en Kevin Durant, el jugador de NBA.
  • Proyecto de M Night Shyamalan, creador de “el sexto sentido”, “el protegido”, etc.
  • Central Park, comedia musical animada.
  • “La fundacion” del libro de Isaac Asimov.
  • Are you sleeping? serie de Aaron Paul (breaking bad) y Octavia Spencer (criadas y señoras).
  • Comedia de media hora (actores menores).
  • Little voices (otra serie de media hora en la que estará involucrado J.J. Abrams).
  • Drama de misterio sobre asesinatos resueltos por una joven (actores menores).
  • Acuerdo con Oprah Winfrey todavía sin determinar (Oprah, para el que no la conozca, es una excelencia mediática dentro de USA).

Como se puede apreciar, muchos de estos acuerdos tienen un sesgo hacia la calidad, incluso algunos con una clara focalización para el mercado americano, por lo que no habría que descartar que tal vez careciesen de traducción a otros idiomas. Tal y como repetimos, creemos que es más un proceso de aprender y ver cómo funciona en América, que realmente un verdadero intento de crear un SVOD para competir con Netflix a nivel global.

Parte de nuestro argumento del aprendizaje se basa en el lanzamiento de los dos programas que ya existen dentro de Apple Music: “Planet of Apps” y “Carpool Karaoke”. Lanzados con cierto diferimiento entre ellos y hace ya más de un año. Creemos que estos dos casos muestran claramente la paciencia con la que Apple trabaja dentro de la sección de video.

La opción 3 no debemos descartarla, pero como decíamos más arriba: tiene mucho más sentido para la Apple, que intenta seducir a Wall Street, el crear un pack único de suscripción con todos los servicios incluidos. Las razones financieras de esto son claras, ya que permite cambiar las medidas de coste de adquisición de cliente (CAC) y sobre todo vida de cada una de las cuentas que se consigan adquirir (LTV). Pues recordemos que Apple Music, igual que Spotify, a día de hoy todavía no son capaces de arrojar beneficio neto. De modo que, integrar en un mismo paquete todos los servicios permitirían compensar aquellos deficientes con los fructíferos para así arrojar un resultado positivo en conjunto.

La opción 4 podría tener sentido para potenciar Apple Tv. Pero creemos que el foco de Apple sigue residiendo en centrar todo el ecosistema en torno al iPhone. Así que deberíamos descartarla con toda seguridad. Además, la base de usuarios de Apple Tv es relativamente reducida y no vas a arriesgar un presupuesto de ya 1 billón y en torno a los 4 billones de aquí al 2020, para volcarla únicamente dentro de una plataforma menor.

De tal modo, por eliminación volvemos a la teoría inicial, la 1. Además, hay que recordar también que Spotify ofrece un pack conjunto con Hulu para fomentar la suscripción al producto, es decir, intenta favorecer dos productos de suscripción como son video y música en uno sólo. Así que más sentido tendría para Apple competir de tal forma, más aún cuando encima sería dueña de ambos servicios (y sin descartar la posibilidad de meter en el pack el iCloud, como ya mencionamos).

Sin embargo, para cerrar finalmente el círculo, y ya que algo hemos indicado más arriba, no pensamos que esto pueda ser competencia de Netflix o HBO. El razonamiento reside en que el contenido, aunque de calidad, parece bastante limitado de aquí a un futuro medio y el alcance únicamente sería a usuarios de Apple.

Concluyendo, la posibilidad real de que esto acabase implantándose, tal y como decimos, es que el “churn”, es decir, las bajas de los clientes de Apple Music al finalizar el año cayesen algo más respecto a las que existen hoy en día. Y que, a la vez, las transformaciones de usuarios que prueban el servicio durante 3 meses aumentasen, convirtiéndose así en clientes de pago, puesto que ya no tienes únicamente el incentivo de la música, sino un catálogo de cierta calidad en contenido de video.

De todos modos, por incidir una vez más, aunque esto fuese así el impacto a nivel mediático en la industria sería pequeño. Las probabilidades de que de esas 15 series los usuarios encuentren más de 3 a las que engancharse son bastante bajas y, además, en el mejor de los casos, eso supondría unos 30 capítulos (no todos posiblemente ni siquiera de 1 hora) a dividir entre 52 semanas del año… El contenido, tal y como está proyectado, es escaso lo miremos desde cualquier óptica

Ningún usuario de Netflix o HBO van a dejar la plataforma para moverse a Apple Prime y tal vez el único punto más de ataque es a Spotify, sobre todo para aquellos usuarios vírgenes que tengan un iPhone, pero todavía no se hayan decantado por un servicio de música. Otra historia sería si Apple Prime crea un Juego de Tronos, pero claro, para crear una serie así tienes que haber creado mucha mediocridad con anterioridad, no todo es presupuesto, directores y actores o que se lo digan a Prime TV de Amazon… Necesitas crear la cultura de creatividad para que la gente se atreva a hacer cosas nuevas, y tal vez este sea parte del motivo que explica la lentitud de Apple, el tiempo dirá.

 

<Try, Think, Learn>

 

Disclaimer: este artículo es únicamente de opinión y no supone ninguna recomendación de compra o venta. De vez en cuando escribiremos acerca de compañías que se encuentren en nuestro portfolio, pero las expresiones aquí expuestas no suponen un modelo de valoración.

 

Como la innovación afecta a Sony, Apple, Samsung, Microsoft y Fornite

Como la innovación afecta a Sony, Apple, Samsung, Microsoft y Fornite

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Como la innovación afecta a Sony, Apple, Samsung, Microsoft y Fornite

 

Posiblemente la narración de los hecho a los que a continuación nos vamos a referir nunca acabó de hacer justicia a como realmente ocurrieron. O que sencillamente, las sucesivas biografías, relatos y opiniones difuminaron los tiempos para parecer que el periodo de regreso de Steve Jobs a Apple en 1996 y el éxito del iMac en 1999 fueron algo sencillo y rápido. La realidad es que no.

Observemos que existió un lapso de 3 años en ese periodo y que, aunque un aire nuevo había llegado a Apple, el que más tarde sería su competidor, Sony, se encontraba en el apogeo de su crecimiento e innovación. Recordemos que el Walkman había sido recientemente introducido rompiendo completamente el modo que hasta entonces la humanidad tenía para consumir música y la fuerza en ventas y extensión territorial hacían barajar muy seriamente por parte del gigante nipón una adquisición sobre Apple.

La realidad ya sabemos como acabó. Nunca ocurrió nada así. Y mas de 25 años después lo que tenemos es justo un cambio de cromos. Apple en su momento más fuerte y Sony viniendo de una reestructuración del negocio para intentar coger nuevamente algo de oxigeno.

SONY

De esta historia se deben extraer muchas conclusiones, aunque posiblemente la principal es el porqué Sony realmente nunca logró desarrollar una plataforma sobre ninguno de sus productos (a excepción de la PlayStation, plataforma menor con solo 100 millones de usuarios).

Uno de los factores incontestables es que previo a los años 2000 las plataformas en su mayoría se desarrollaban sobre el hardware. Cosa que las convierte en mucho más difíciles de extenderse que aquellas desarrolladas sobre software. Pero, por otro lado, uno de los grandes problemas de Sony es que siempre estuvo expuesta a la innovación ajena por como consideraba su modelo de negocio.

Cuando la innovación ocurre, bien sea sostenible o disruptiva (entendamos disruptivo, de su procedencia en ingles, como sinónimo de abrupto) y proviene de un tercero ajeno a la cadena de valor, siempre entra por las partes más bajas de la misma. Es decir, como cosas menores o sin importancia que los grandes agentes de juego no suelen tomar en serio, debido a la atención que en ese momento están prestando hacia el cliente.

Lo interesante, por tanto, de estas innovaciones es que normalmente todavía no tienen el foco en el cliente, ya que el mercado que pretenden romper está en desarrollo y por eso éste todavía no lo ha adoptado. Cuando dicha adopción empieza a ocurrir los agentes más establecidos dentro de la cadena de valor se dan cuenta que no han desarrollado soluciones para los nuevos estándares que ahora sí demandan los clientes y que estos empiezan a migrar hacia esos jugadores de segunda categoría o sin importancia que proveen de la solución que necesitan. Es bastante divertido que este sea el motivo de lo que mata a muchas industrias…

Pues bien, Sony, precisamente pecó de no aportar una y otra vez la innovación suficiente para combatir este proceso y dejar que la innovación de terceros, en muchos casos sostenible, ni siquiera realmente disruptiva, la fuese rompiendo. Como decimos, a excepción de la PlayStation, en todas las demás líneas de negocio siempre dejó que compañías surcoreanas y luego chinas les fuesen entrando por la parte más baja de la cadena de valor. Intentando Sony reposicionar sus productos en la gama más premium para así combatirlas (caso por ejemplo de los televisores u ordenadores con su marca “Vaio”) esto sólo fue un parche para mantener las cuentas unos pocos trimestres, pero finalmente la innovación siempre ocurrió en su contra.

En tecnología el reposicionamiento de un producto más o menos arriba o abajo dentro de la cadena para así hacerlo más premium o más asequible no determina su sostenibilidad a largo plazo, siempre que no se consiga aunar a demanda y oferta para hacer una plataforma sobre él. Si alguien llega por debajo y la fuerza de atracción es mayor, tu producto se verá sometido a presión. Y precisamente, esto es lo que Sony tuvo que aprender para no errar nuevamente en la ultima generación de la PlayStation 4. Donde la reposicionó 100€ por debajo de la Xbox de Microsoft, pero sobre todo hizo todo lo posible para atraer a la comunidad de jugadores gaming a su plataforma de modo que todos los estudios de videojuegos tuviesen más incentivos para producir ahí.

Sony gano a Microsoft creando un ecosistema más rico, aunque de peor diseño. Pero Microsoft justo erró copiando lo que Sony había hecho en el pasado intentando posicionar a la Xbox como una consola algo más premium. Sin embargo, al no atraer demanda de clientes nunca atrajo oferta de estudios de videojuegos que pudiesen empezar a crear el feedback inicial sobre el que desarrollar la plataforma. Por eso curiosamente lo primero que hizo Satya Nadella al llegar a Microsoft fue adquirir Minecraft.

APPLE

Por otro lado, Apple lanzó en 2007 un móvil basado en el diseño de los iPod y con claras intenciones de liderar lo que iba a ser el mercado de Smartphones. Lo curioso del caso del iPhone frente a lo que ocurrió con Sony, es que Apple situó a su producto en la parte premium de la cadena de valor y hasta el día de hoy ha logrado mantenerlo ahí pese a la innovación que otros competidores han traído atacando al producto desde el lado más bajo de dicha cadena. Lo que a Sony le supuso problemas una y otra vez, Apple ha sido capaz de manejarlos para no sólo defenderse sino hasta en ocasiones atacar. Es decir, la innovación sostenible que han presentados otros competidores como Samsung, Huawei o Xiaomi nunca realmente ha acabado de afectar a Apple.

SAMSUNG

Cosa que no podemos decir de Samsung, ya que, si estudiamos el caso de Sony, tal y como estamos haciendo, vemos que Samsung está replicando los mismos fallos que años atrás reprodujo su competidor nipón. Es decir, empezar con un producto en la gama algo más baja para ante la competencia reposicionarlo en el segmento premium. Pero la realidad es que Samsung nunca ha logrado desarrollar una plataforma sobre alguno de estos productos y nada garantiza su viabilidad en este segmento mientras sigamos teniendo innovación sostenible por parte de los competidores chinos que año tras año se esfuerzan más por tirar los precios. De hecho, la realidad, pese al constante fallo de los analistas, es que marcas como Xiaomi no son un problema para Apple y sí para Samsung.

Y ya no hablemos de esta situación si lo que llega a ocurrir es innovación disruptiva con algún tipo de producto que no es el smartphone tal y como lo conocemos.

MICROSOFT

En otro orden de cosas que a primera vista parece no tener conexión, pero que ahora llegaremos, la semana pasada Microsoft adquirió a la comunidad de desarrolladores GitHub. Si se presta atención a los movimientos de Satya Nadella veremos que desde su llegada a Microsoft ha adquirido tres plataformas: Minecraft, LinkedIn y GitHub.

Ya hemos hablado de Minecraft. Steve Ballmer se equivocó al pensar que los males de Xbox se deberían de solucionar haciéndolo un producto más caro. Satya rápidamente mostró que los caminos que debería tomar la nueva Microsoft no residían en una cuestión de precios, sino de atraer a la comunidad. De ahí el sentido de comprar Minecraft.

Mismos motivos para LinkedIn y GitHub. Y, sobre todo, es importante esta última, porque precisamente es la determinante del futuro de Microsoft. En un entorno en la nube pensar que la ventaja competitiva debe ser Windows es un error. Sería una vez más la intención de colocar un producto sin prestar atención a las fuerzas de demanda y oferta. En la nube, Windows, no puede ser una plataforma, debido al modelo abierto de negocio que se demanda, y de ahí la importancia de apostar por algo como GitHub, que sí lo es.

Apostar por Windows habría sido precisamente el problema de la falta de entendimiento que ocurre muchas veces en la tecnología, donde se piensa que la manera de defender un negocio debe ser con la teoría de los castillos de Warren Buffett y que por tanto Windows es el castillo que debe defenderse. En tecnología no son los castillos tu ventaja sino el arte de la guerra. La estrategia de quedarte parado en vez de buscar la innovación es la primera fase para que la innovación te la produzcan terceros.

Lo curioso de Microsoft es que en este nuevo entorno del cloud computing ha perdido las ventajas competitivas de las que gozaba anteriormente. El Microsoft de esta era no puede apoyarse en Windows para sobrevivir, sino en una nueva plataforma que consiga atraer a clientes y desarrolladores igual que Windows lo consiguió en su día con el ordenador de escritorio.

Y volviendo a Minecraft, el gran activo de dicho juego siempre ha sido la enorme cantidad de desarrolladores de “mods” que hacían del juego algo vivo que atraía a más jugadores que a la vez atraía (o convertía) a más desarrolladores. Es un círculo vicioso. Y mismo efecto que estamos observando con Fortnite.

De hecho, el riesgo todavía por aclarar si Microsoft acabó pagando caro por Minecraft es que Fortnite ha desplazado completamente a jugadores y desarrolladores a esta nueva plataforma. Por un lado, la cantidad de jugadores es abrumadora, pero por otro, pese a que la parte de desarrolladores parece encontrarse únicamente controlada por el propio estudio del videojuego (Epic Games), la cantidad de streamers, gamers, etc. que vierten contenido acerca del juego hace pensar que aquí la oferta no es exactamente de desarrolladores sino de jugadores profesionales. Lo cual hace curioso el tema. Cierto es que la gente de Epic Games se comportan como desarrolladores en abierto subiendo contenido semanal al juego, de modo que crean un entorno vivo para que los usuarios no se aburran. Pero también es cierto que se ha creado una oferta de contenido profesional con el juego que en otros juegos jamás ha pasado, pero posiblemente porque no existieron en la era correcta. Actualmente existe Twitch y tal vez esta deba considerarse hoy la oferta en las plataformas de videojuegos. Es decir, oferta de jugadores profesionales que aportan contenido, material, trucos, entretenimiento y demás cosas que ayudan a la comunidad a evolucionar y a atraer más demanda de jugadores que se interesan al observar la oferta.

En cualquier caso, esta idea está en evolución y hay que prestar atención.

De hecho, siguiendo con el tema, observemos lo que pasó con PlayerUnknown´s Battlegroud (PUBG). Dicho juego de nombre imposible se desarrolló por parte del diseñador de videojuegos Brendan Greene, también conocido como el jugador desconocido “PlayerUnknown”, el cual se hizo conocido (que ironía…)  gracias a desarrollar un “mod” para ARMA 2 que consistía en un Battle Royale. Tras esto se le contrató para crear el juego H1Z1 (es tan malo como suena el nombre) y finalmente acabó en las instalaciones de la compañía surcoreana Blue Hole donde creó el conocido PUBG.

(Los “mods”, de modificación en inglés, son extensiones de software que modifican los videojuegos con añadidos de tipo escenario, armas o movimientos normalmente).

Dicho juego popularizó el género del Battle Royale, inspirado en una película japonesa donde la idea es que 100 jugadores deben matarse en una isla hasta sólo quedar uno. Sin embargo, pese a que PUBG levantó el interés de la comunidad gaming, fue precisamente Fortnite el que ha puesto el asunto patas arriba.

En los procesos de innovación no tiene porqué ser siempre el jugador que acaba triunfando el primero que rompe el modelo. De hecho, tenemos casos recientes como AirBnb o Uber, donde nunca fueron los primeros, pero sí los que consiguieron plantear el sistema con el suficiente sentido para atraer a la oferta y demanda que permitiese levantar la plataforma sobre ellos. O sencillamente porque aparecieron en un momento más propicio.

Lo curioso de PUBG y Fortnite es que el primero sufría de ciertos problemas de jugabilidad, conexión, servidores y oferta como plataforma. Fortnite, sin embargo, que se lanzó en la misma fecha que PUBG (principios 2017) comenzó como un juego totalmente distinto hasta que entendió que era necesario atraer a oferta y demanda para que el juego consiguiese impulso. De modo que reposicionó el juego como un modelo freemium. Donde era gratis descargarlo y jugarlo frente a PUBG (30€) y sobre todo le dio todas las alas posibles para atraer a la gente y a la oferta en este caso.

El resultado fue que el interés por crear un Battle Royale vivo donde los usuarios más experimentados no se cansaban de subir contenido a Twitch hizo que la gente lo comenzase a jugar con mayor asiduidad, creando por tanto como decimos el feedback necesario para crear una plataforma tal y como hemos repetido. Además, Epic Games se centró en hacer la jugabilidad de Fortnite mucho más sencilla que el de su competidor Blue Hole con PUGB y eso contribuyó a que más gente de todas las edades entrase a jugar potenciando la demanda de tal forma.

La realidad es que la comunidad de Minecraft ha migrado algo a Fornite y eso nos hace preguntarnos hasta qué punto es Fornite un innovador sostenible o disruptivo. Cierto es que todavía no ha puesto contra las cuerdas a los grandes estudios de videojuegos AAA. De hecho, más bien les ha metido un soplo de aire fresco, ya que el modelo Battle Royale se está imponiendo en todos los juegos de modo más arcade. Tanto es así que mientras escribimos este artículo estamos en medio del E3 (conferencia más importante de videojuegos a nivel mundial) y ya llevamos un Battle Royale para Call Of Duty de Activision y para Battlefield V de Electronic Arts.

Por cerrar esta parte de plataformas en videojuegos. Si acaso hay dudas de como Fortnite sí que lo es, obsérvese a jugadores como “Ninja” un antiguo jugador profesional de Halo que tras popularizarse por su forma de jugar en Twitch gana 500.000$ mensuales, sí mensuales…

Recogiendo otra vez la idea inicial de Apple y Sony. La compañía de la manzana ha conseguido sobrevivir con el iPhone posicionado en el segmento premium y evitar la innovación de terceros por abajo precisamente porque los incentivos de oferta de desarrolladores son mucho más altos que para cualquier otro teléfono que emplea plataforma Android. Es un error tremendo el considerar que la ventaja competitiva de Apple es la marca tal y como lo plantea Buffett. Es la comunidad de oferta que tiene que permite que la demanda se encuentre satisfecha con el producto. No es coincidencia que Snapchat desarrollase primero la aplicación para sistema IOS y sólo años después para Android. La gracia es que Apple presentó el iPhone en 2007 como un producto que tenía iMessage para así competir con el chat de Blackberry, pero el diseño atractivo inicial del producto más el momento de explosión del 4G hizo que fuese la plataforma perfecta. La gente lo compró en masa inicialmente por lo rompedor del diseño y Apple fue lo suficientemente lista para colocarlo ya en el segmento premium. De modo que, la gente que lo compraba disponía de mayor poder adquisitivo que los desarrolladores encontraban fundamental a la hora de monetizar sus apps. Provocando los incentivos suficientes para dar prioridad a dicho sistema.

Apple nunca morirá por la llegada de competidores en el rango más bajo. Sino por el diseño de un producto que migre a la oferta de desarrolladores porque los incentivos para ellos son más altos que estar en sistema IOS, independientemente del concepto mental que tengamos de la marca. Aunque visto a lo que nos movemos, Apple parece tener todavía bastante vida. La teoría de un producto disruptivo desde el lado de la realidad virtual o aumentada parece no acabar de cuajar y más bien sería algo en el IoT (internet de las cosas) lo que suponga el nuevo salto. Y aquí Apple está bien posicionada (iPhone + AppleWatch+ gafas para 2020)

De hecho, para concluir, otro de los mayores fallos de entendimiento en la historia de la tecnología y de Apple es que cuando esta lanzó el Macintosh su fracaso se achacaba a que Steve Jobs fue un adelantado de modo que la gente no supo entender su producto. Jamás fue ese el problema, el producto se entendió perfectamente y se alababa por su diseño, integración y funcionalidad. El problema es que fue diseñado para un mercado doméstico que no tenía nada que hacer con él. Ya que en aquel momento eran IBM y Microsoft lo que dominaban el único mercado real de los ordenadores, el empresarial. No fue hasta la llegada de internet donde el ordenador de Apple realmente tuvo sentido, puesto que los desarrolladores encontraron ahora razones para crear aplicaciones que la comunidad de usuarios retail podía usar. En la etapa anterior los desarrolladores, por muy atractivo que fuese el producto, no lograban poder ofrecer nada de interés a los usuarios y por eso los usuarios tampoco lo compraron. Ocasionando, de tal forma, la incapacidad de crear oferta que atrajese demanda que a su vez permitiese levantar una plataforma justo en medio.

 

(Dejamos vídeo de una entrevista que hicieron recientemente al «streamer» Ninja en la CNBC hablando del fenómeno Fortnite, en inglés)  

 

 

<Try, Think, Learn>

 

Disclaimer: este artículo es únicamente de opinión y no supone ninguna recomendación de compra o venta. De vez en cuando escribiremos acerca de compañías que se encuentren en nuestro portfolio, pero las expresiones aquí expuestas no suponen un modelo de valoración.