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Amazon Go

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En este artículo vamos a explorar las repercusiones que puede suponer Amazon Go.

En primer lugar, debemos comentar que Amazon Go, pese a iniciarse exclusivamente en Seattle el año pasado, ya empieza su lógico proceso de expansión nacional con Chicago y San Francisco como siguientes lugares a conquistar.

Evidentemente, en términos de ingresos Amazon Go en este punto no tiene ninguna relevancia y todavía se debe potenciar bastante más su curva de crecimiento para que empiece a mover ligeramente la línea superior de ingresos del negocio de Amazon como conjunto.

Sin embargo, Amazon Go es interesante dentro de la estrategia a futuro de Amazon y su tecnología. Hay que recordar que dicho concepto no es más que una tienda de conveniencia típica automatizada y que funciona sin la existencia de personal de trabajo corriente (aunque plantea la necesidad de puestos de trabajo para funciones nuevas) y sin cajeros automáticos.

De tal modo, Amazon Go supone una “pivotación” a la estrategia tradicional de Amazon donde el peso en el retail físico no se ha puesto en entredicho hasta el año pasado con la adquisición de Whole Foods (la cadena de supermercados). Ya que hasta entonces sólo había habido algunas muy ligeras incursiones con tiendas físicas de Amazon para la venta de libros y algún “gadget” de la compañía. Modelo que contrasta enormemente con el de sus semejantes chinos que llevan adentrándose desde hace un par de años en el retail tradicional de forma mucho más agresiva.

Por otro lado, dicha situación demuestra las ventajas de Amazon como plataforma en su proceso de escalar. Como muchas veces hemos mencionado, cuando encontramos una verdadera plataforma, los incentivos de la misma a extenderse dentro de la cadena de valor son muy altos, ya que tiene la capacidad de modularlos a su antojo, haciendo que los ROCES de dichas actividades cambien de forma muy distinta a como los competidores tradicionales los estaban experimentando.

Pero, sobre todo, lo que manifiesta por parte de Amazon y en especial con la competencia, es su deseo de seguir invirtiendo en capex (capital de inversión). Es decir, si observamos actualmente el ecosistema de las grandes plataformas (Google, Facebook, Amazon, Apple) todas han definido en los últimos 10 años sus campos de ataque. De modo que, le es bastante difícil a una entrar en el campo de la otra, pese a que se intente (Amazon entrando en la publicidad de anuncios contra Google y Facebook, o Facebook creando un Marketplace contra Amazon). Sin embargo, son en los terrenos ajenos donde la batalla y la disrupción todavía se pueden experimentar de manera muy potente.

Ello implica que, estos nuevos terrenos al estar más alejados del mundo digital sufren de capex más altos. Cosa a la que Amazon está más acostumbrada, pero Google o Facebook para nada en absoluto. Y eso mismo es lo que pudimos observar en los últimos resultados trimestrales de Alphabet:

(las ventas de anuncios suben en Alphabet, pero también los costes). Fuente Reuters.

Precisamente, un nuevo terreno de juego como es el cloud computing (computación en la nube), donde el capex es mucho más requerido que en YouTube o en publicidad, lastró los resultados de Alphabet el último trimestre.

Cualquiera de los crecimientos futuros que quiera plantear Facebook, Apple o Alphabet fuera de sus “core markets” (mercados dominantes) va a hacer que se empiecen a parecer más a Amazon, en la necesidad de hacer grandes inversiones up-front (iniciales) en capex. Sobre todo, para jugadores como Alphabet y Facebook que siempre han logrado escapar de estas necesidades.

Volviendo al punto de Amazon Go, como una de estas iniciativas que exigen capex mayores, observamos que a diferencia de Alphabet, refleja muy bien la filosofía que Amazon ha mantenido desde que empezase a trabajar con el móvil “Fire”. Es decir, Alphabet siempre ha sido partidaria de abrir su tecnología para permitir la mayor adopción posible, caso del sistema operativo Android… Amazon, sin embargo, ha sido mucho más partidaria de crear un entorno cerrado, donde la tecnología no le ha valido para conquistar mercados por adopción de terceros, sino para emplearla a su favor conquistando ella misma su mercado.

Pensemos en Kiva Systems, la compañía robótica que Amazon compró el 2012. Ninguna de sus utilidades se externalizó a terceros. Es decir, Amazon podría haber empleado su tecnología de gestión de almacenes con la integración de Kiva para cederlas a terceros de modo que estos gestionasen sus propias logísticas de almacenamiento. Todo lo contrario, Amazon empleó dicha tecnología para ganar puntos a su favor, automatizando los almacenes de manera más eficiente que la competencia para ganarles en tiempo y costes. Y en última instancia, obligando a terceros a integrarse dentro de su propio ecosistema en vez de cedérselo por un precio.  Lo cual supone una pérdida clara de posición estratégica por parte de esos terceros.

Misma situación creemos que se intenta jugar con Amazon Go. Puesto que hay distintos aspectos que conceden una ventaja a Amazon respecto a otros jugadores que intenten en el futuro desarrollar lo mismo. Expliquémoslo:

  • En primer lugar, lo obvio es que con Amazon Go necesitas primero tener cuenta en Amazon, de modo que es una retroalimentación positiva para el negocio.
  • En segundo lugar, Amazon Go hace uso de las ventajas que le otorga tener integrados dentro del negocio a AWS (servicio computacional de Amazon en la nube). Expliquemos como funciona Amazon Go para entender esto:

Lo interesante de esto es que hace falta mucho cloud computing del IoT. Es decir, al final la base de datos del cliente con los productos que elija se encuentra volcada en el propio AWS IoT de Amazon, lo que le da un poder de costes enorme respecto a la competencia. Ya no solo a la hora de mejorar el sistema y actuar más rápido, sino que, al tener integrado AWS dentro de Amazon las sinergias con Amazon Go son mucho mas fuertes que cualquier otro supermercado que intentase replicar el mismo sistema.

Y esto precisamente, contrasta con el sistema de Google, el cual decíamos que siempre había mantenido una visión mas abierta en cuanto a externalizar su tecnología. Ya que el sistema de reconocimiento facial empleado por Amazon Go ha sido desarrollado internamente por parte de ésta para la exclusividad de trabajos como este. Y solo se puede acceder si se forma parte de AWS. Sin embargo, Google con su Google Vision API sí permite que terceros empleen abiertamente el código sin tener que formar parte de Google Cloud. Lo que nos hace pensar que tal y como ocurrió con Android, si supermercados tradicionales deciden empezar a implementar esta tecnología (y más vale que se empiecen a dar prisa) utilizarán a Google como gran ecosistema para hacerle frente a Amazon.

De tal modo, lo que queremos hacer notar es que, aunque ceder la tecnología supondría una fase de adopción mucho más rápida para Amazon, ya que la rapidez de extension del sistema sería mayor al ser adoptada por terceros que ya tienen tiendas, observamos que esta no es la estrategia tradicional del gigante del e-commerce. Y que además aquí Amazon prefiere jugar al largo plazo. Moviéndose más lento a la hora de abrir nuevas tiendas que implanten esta tecnología, pero creando un ejercito mejor preparado que los adversarios tradicionales.

Adversarios, los cuales, empiezan a posicionarse en una situación bastante preocupante desde un punto de vista estratégico. Porque si a a Amazon Go añadimos la adquisición de Whole Foods, donde la tecnología de cámaras también se puede implementar rápidamente y donde existe la integración con Amazon Prime, observamos que no se están creando situaciones ofensivas por parte de la competencia para poder mantener sus posiciones de liderazgo a un futuro (Carrefour, Wal-Mart, Target, etc)

De hecho, la realidad es que mientras Amazon ya se está moviendo al sistema venta sin personal basado en reconocimiento facial, la competencia todavía sigue intentando descifrar el e-commerce para el mundo del supermercado (Wal-Mart adquiere FlipKart). Esto indica claramente que:

  1. la industria de la alimentación está quedándose totalmente atrasada desde un plano tecnológico
  2. que la disrupción va a ser sencilla
  3. y que hay carencia de innovación.

Al final de cuentas, no es lo mismo nacer digital que convertirse en digital…

 

 

<Try, Think, Learn>

 

Disclaimer: este artículo es únicamente de opinión y no supone ninguna recomendación de compra o venta. De vez en cuando escribiremos acerca de compañías que se encuentren en nuestro portfolio, pero las expresiones aquí expuestas no suponen un modelo de valoración.

 

 

Inditex: situación actual y futuro

Inditex: situación actual y futuro

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Inditex: situación actual y futuro

 

Inditex no es uno de esos negocios que cumplan la premisa que más nos gusta encontrar: la de aquellos crecimientos muy mal descontados por el mercado, debido a que la velocidad se acelera. Todo lo contrario, Inditex es un negocio cuya cotización lleva sometida a presión durante ya casi un año. Y los motivos son válidos.

En primer lugar, es importante definir el entorno actual.

El Retail en el 2018

La fuerza competitiva de Inditex, como a estas alturas todo el mundo conoce, reside en la velocidad de reposición de sus prendas y en los datos que emplea a la hora de entender al cliente. Todo ello potenciado a través de su canal de tiendas físicas. Inditex fue de tal forma el “disruptor” de la industria textil tradicional.

El problema es que actualmente el “disruptor” se ha visto comprometido por una nueva categoría de jugadores, los jugadores online. Es cierto, que muchos de estos nuevos jugadores también han sido englobados en lo que ahora se conoce como ultrafast fashion. Pero en nuestra opinión esto no es lo decisivo, sino que, lo que les ha otorgado una sólida ventaja competitiva es que han sido capaces de desarrollar el canal online antes que sus contrapartes; las cuales se apoyaban en el canal tradicional, y todavía lo siguen haciendo en buena medida.

El ultrafast fashion consiste en reducir los tiempos de producción y puesta a la venta de las mercancías de un plazo de entre 5 y 6 semanas a únicamente 3 o 4. Dentro de este ultrafast fashion tenemos a jugadores como: Asos, Boohoo o Missguided.

Pero como decimos, esta cuestión de la velocidad, en nuestra opinión, es sólo secundaria frente a la importancia que ahora ha tomado el canal. De hecho, tanta es la fuerza que el propio canal está transformando a la industria entera.

Y uno de los elementos que más ha cambiado gracias al canal online es el medio de comunicación. Siendo, obviamente, uno digital el que más crecimiento está experimentando. Nos referimos a Instagram. Tanto es así, que en los dos últimos años se ha producido una correlación entre el crecimiento en el número de seguidores y crecimiento en ventas del negocio.

Por ejemplo, veamos los crecimientos de Asos desde el 30 de junio hasta el día de hoy en seguidores:

 

Como se aprecia en las imágenes, los seguidores subieron un 13%, pasando de los 6,1 millones a los 6,9 millones. Igualmente, las ventas durante este periodo crecieron en torno al 29% (ajustado debido a que Asos reporta en cuatrimestres).

Sin embargo, si prestamos atención a Inditex, los seguidores en Zara crecieron poco más del 5% y el resto de las compañías del grupo sufrieron crecimientos inferiores o similares. Lo que se traduce en crecimientos en ventas en el periodo del tercer trimestre del 6% (último trimestre publicado hasta la fecha).

Además, el problema adicional es que las ventas de los clientes captados online crecen con el tiempo. Es decir, el ARPU (average revenue per user) de los clientes sube en el segundo año respecto al primero. Cosa que no ocurre siempre en los comercios de tienda tradicional. De hecho, algo de lo que hablamos mucho, el “engagement” (captación) de los clientes es más potente en el comercio online que en el físico, pese a lo que la primera razón te hace pensar. Los clientes que han descargado y metido los datos en las apps de algunos de estos jugadores online son el doble de propensos a volver a comprar que los clientes en tiendas físicas[i]. Por eso es tan importante crear una experiencia rápida de compra en la app (aquí Asos y Zalando lo han hecho magistralmente).

Y si esto no fuera suficiente y obviamos a Instagram como primer canal para centrarnos en el segundo (Google) o tercero (las propias apps de las marcas) observamos que los jugadores online siguen ganando a los tradicionales en visibilidad orgánica (aquella que se produce sin pagar). Marcas como Farfetch, Asos, Zalando o Boohoo se encuentran mucho más arriba en las búsquedas que H&M o Inditex. Sencillamente, debido a que sus SEO (Search Engine Optimization, optimización de motores de búsqueda) son mejores. Y si prestamos atención a las apps, apreciamos como la indexación de palabras clave para su búsqueda resulta mucho mejor en el caso de los jugadores online que en los tradicionales.

Todo esto creemos que deja claro la importancia del canal en el año 2018 y como supone un punto débil para Inditex. Al fin de cuentas es una cuestión del paradigma del modelo de negocio. No es que Inditex no sea consciente de la situación, sino que toda su estructura se ha centrado siempre en poner como epicentro a la tienda física. Igual que ocurrió con Microsoft, la cual reconoció el poder de internet y el móvil de forma temprana, de hecho, desarrollaron Internet Explorer, pero el problema es que toda su estructura se centraba en el ordenador de mesa. Y por eso mismo les costó tanto evolucionar.

Un agricultor puede dedicar una hora a intentar averiguar por donde se cuela el conejo que le muerde las zanahorias de la huerta. Pero el conejo dedica 24 a intentar colarse. Lo mismo ocurre con Asos o Boohoo, toda su estructura se centra en optimizar Instagram y apostar por nuevas tecnologías, mientras que Inditex dedica la mayor parte del tiempo a como reconvertir sus tiendas.

Un ejemplo de estas nuevas tecnologías que Inditex se encuentra lenta en implementar es la siguiente: Asos permite subir una foto de una prenda de ropa cualquiera a la app, para que esta a continuación busque un modelo similar, o el mismo modelo en caso de que esté disponible. Sólo hay que pinchar en la pestaña de cámara, hacer una foto y la app busca.

Sin embargo, todo esto es en el año 2018. Pero conviene pensar cómo será el mundo de la moda a partir del 2022. Y eso precisamente es lo que nos hace estar algo positivos con Inditex, aunque el camino va a ser duro.

El Retail en el 2022-2025

Las siguientes líneas suponen un salto al futuro en el “Delorean”, en las que hemos sintetizado una mezcla de lo que nosotros y parte de la industria cree que debe ocurrir. Tomarlo como lo que es por el momento, opiniones subjetivas.

El mundo de la moda debe pasar por el concepto de eliminar la idea de la propiedad de la prenda a través de un modelo de suscripción, donde no haya una división por estaciones, sino donde podamos obtener aquella pieza que mejor nos sienta, utilizándola el tiempo que deseamos, sin tener que acumularla en el armario, y donde posiblemente algún sistema de IA (inteligencia artificial) la elija para nosotros acorde con nuestros rasgos físicos. Además, nos gustaría saber la procedencia de las piezas y el proceso de fabricación.

Esta idea hay que reconocer que todavía está muy lejos de llegar de manera unificada y eficiente. Pero ya empiezan a aparecer los primeros jugadores que intentan construir sus ventajas competitivas con algunos de estos elementos. Stitch Fix por ejemplo con las IA o Everlane con la transparencia en la fabricación. (Aparte de toda la tendencia del Slow Fashion…)

Tal y como hemos apuntado más arriba, creemos que Inditex debe adaptarse a este nuevo entorno. El problema de la ecuación futurista que hemos planteado es que deja en una posición muy débil al comercio de tienda física. De modo que la variable que todo el mundo intenta resolver es: ¿cómo introduces a las tiendas físicas en esa cadena de valor que debería estar en funcionamiento en torno al año 2022?

Las tiendas físicas deben reconvertirse de un medio de distribución a un concepto de experiencia, estos serían algunos de los pasos que podrían ir en esa dirección:

  1. Pensemos en el éxito de las tiendas de cosméticos Sephora. Básicamente el motivo de su fuerte crecimiento ha sido la capacidad de ofrecer al cliente asesoramiento y prueba de productos. Convirtiendo a las tiendas más en un laboratorio donde los clientes pueden probar cosas, frente a meros expositores con productos.
  2. Esta capacidad de asesoramiento debe solucionarse de forma digital. Financieramente no se puede dedicar un empleado a asesorar a cada uno de los clientes.
  3. Debe existir una mayor robotización de toda la cadena de producción.
  4. La capacidad de prueba debe verse reforzada con realidad aumentada o realidad virtual.
  5. Las tiendas deben dejar de convertirse en puntos de venta para convertirse exclusivamente en puntos de muestra y prueba. O puntos de recogida de productos.
  6. Las tiendas deben tener la capacidad de poder llegar directa y temporalmente al cliente. Razón del fuerte crecimiento a nivel mundial de los formatos de tienda Pop-up.

Conclusión

Sumados los factores de debilidad que apuntamos en lo referente al canal online y medios de comunicación, más el planteamiento de cómo debe ser el comercio físico de aquí a unos cinco años, observamos la posición relativamente débil de Inditex. Sin embargo, es importante reconocer que si la jugada del omnichannel realmente acaba funcionando, Inditex es actualmente la mejor posicionada a nivel mundial para lograrlo.

(Además, observar que hemos puesto algunas fotos referentes a Zara intentando desarrollar esas nuevas ideas).

El problema es ese…si realmente el teórico omnichannel va a ser lo suficientemente fuerte para poder plantar cara al comercio exclusivamente online.

A día de hoy nuestro jugador claro es Asos por todos los motivos que hemos ido exponiendo durante el artículo. Inditex es más una cuestión de reconocer los problemas y tener cierta paciencia. Pero es muy importante observar de cerca el entorno y aceptar si Inditex está trabajando por adaptarse correctamente al nuevo paradigma o está fallando en sus experimentaciones. La estrategia competitiva que están planteando estos años va a resultar esencial para la Inditex del 2022.

<Try, Think, Learn>

 

Disclaimer: este artículo es únicamente de opinión y no supone ninguna recomendación de compra o venta. De vez en cuando escribiremos acerca de compañías que se encuentren en nuestro portfolio, pero las expresiones aquí expuestas no suponen un modelo de valoración.

 

[i] Conforme estudio elaborado internamente durante verano 2017 basado en una muestra de 500 personas.