Explicación de las dinámicas del sector delivery. Parte II

Al final de la primera parte en el artículo de: “explicación de las dinámicas del sector delivery”, nos quedamos justo en el punto de entrar a tratar el porqué realizar el reparto acaba convirtiendo a Deliveroo, Glovo, Doordash o Uber Eats en plataformas, respecto a los simples “marketplace” de Just Eat o Takeaway.com. (Hay muchas más empresas, sólo estamos mencionando algunas)

Técnicamente, no es tanto la cuestión del reparto lo que las convierte en tal cosa, pero conviene estudiar atentamente esto en primer lugar, para luego poder seguir avanzando. Recordemos qué son plataformas:

Como se puede observar en la definición, decimos que agrega a compradores y vendedores igual que haría un “marketplace”, pero que logra modificar esa cadena de valor existente. Es decir, nuevas dinámicas surgen desde un lado de la demanda o de la oferta o de los dos a la vez. Recordemos, por poner un ejemplo, como Facebook consigue atraer a todos los publicistas y negocios de prensa creando negocios que directamente beben de verter su contenido en Facebook y por tanto transformando la cadena. Pues con el caso de los negocios que controlan a los repartidores lo que ha ocurrido es justo una de esas mutaciones, sólo que en este caso en el lado de la oferta.

De repente negocios que no empleaban el delivery encuentran sentido en volcar su restaurante en la aplicación, y una nueva demanda se crea instantáneamente.

Tanto es así, que sólo hay que estudiar el antes y el después de que apareciese esta opción dentro de la cadena de valor para apreciar la modificación:

• Cuando sólo existían los “marketplace” las retenciones de los clientes rondaban entre un 15% a un 20% en los primeros 6 meses. De modo que tus ofertas para atraer clientes (CAC) eran bastante altas para el negocio. Tras la llegada de los “delivery” las retenciones se disparan al 41%. Lo que significa que en un abrir y cerrar de ojos tus Churn se han desplomado.
• Los pedidos aumentan en frecuencias en un 30%. La demanda se incrementa durante la semana; es decir, Just Eat experimentaba los picos de demanda los viernes noche, sábados y domingo. Con la llegada del “delivery”, aunque todavía hay picos, los pedidos se empiezan a distribuir mucho mejor durante la semana.
• Como la oferta la empiezan a componer restaurantes que no empleaban a repartidores y por tanto normalmente no considerados de comida rápida, la calidad aumenta exponencialmente, de modo que surgen demandas en horas impensables comparadas con la época anterior. Hasta tal punto que desde el 2017 el mayor crecimiento se está produciendo en el rango de los desayunos.

• Los “marketplace” llegan a acuerdos para empezar a utilizar el servicio de reparto de los “delivery” y por tanto muchos restaurantes que estaban volcados en los “marketplace” empiezan a comprender que pueden externalizar esta función y dejar de emplear a sus propios repartidores.
• Y finalmente, el detalle inequívoco de que algo pasa es cuando en una industria el crecimiento se acelera. Y aunque los pedidos online es un mercado poco penetrado que sigue creciendo con fuerza, desde la llegada de los delivery de última milla las velocidades se han vuelto a acelerar. Un ejemplo es GrubHub, al cual teóricamente debería haber hecho daño Uber Eats o Doordash. Veamos sus crecimientos secuenciales en los últimos trimestres (comparar esto además con el gráfico más abajo donde pierde cuota de mercado):

“nuestros Daily Average Grubs (DAGs: usuarios diarios de GrubHub) aceleraron el crecimiento durante el segundo trimestre consecutivamente, propulsados por la funcionalidad de nuestro Marketplace y nuestro eficiente sistema de reparto” CFO GrubHub 1Q2018 (énfasis nuestro)

Llegados a este punto empezamos a ver como el simple hecho de que aparezcan los “deliveries” está modificando el entorno. Sin embargo, esto es sólo la mitad de la historia de porqué decimos que son plataformas, la otra mitad es el tratamiento de datos y la relación con el usuario. Y como es lógico, cuando empiezas a tener esto entonces vienen las escalas.

Hablemos de los datos.

El problema de los “marketplace” (en general) y su incapacidad en evolucionar hacia plataformas es que el conocimiento de sus usuarios es siempre muy limitado. En el caso de Just Eat y GrubHub (en sus orígenes) pasaba exactamente eso. Básicamente empleaban un tratamiento de datos por gustos grupales de consumidores. Es decir, como al final la oferta era reducida en platos de comida rápida, el incentivo por mostrar al cliente el plato que más le convenía era limitado, y se mostraban únicamente los que la mayoría de la gente consumía. Sin embargo, al entrar en juego los “delivery” la oferta se ha disparado y los incentivos son mucho mayores en mostrar el plato que más le interesa a un cliente a una hora dada. Aparte de que estamos unos 5 años más adelantados y las redes neuronales han entrado en escena para poder hacer esto posible. De todos modos, todavía estamos en las primeras fases dentro de este aspecto.

Por tanto, considerando que dicho tratamiento de datos es esencial a la hora de crear una verdadera plataforma, se entenderá el interés que le hemos puesto a detectar aquellas compañías que se han dado antes cuenta respecto a las otras que han estado más lentas. Cosa que liga muy bien con lo que solemos repetir a menudo de distinguir aquellos negocios que son inteligentes de aquellos más estúpidos.

Grubhub, sin lugar a duda, es la que lleva la delantera en este aspecto con redes neuronales de hasta 4000 tipos de platos distintos para poder entender exactamente que puedes querer y a que hora. Evidentemente la proposición de valor para el cliente se vuelve exponencial al introducir este factor.

Es decir, GrubHub es capaz de anticipar las zonas de demanda, los platos que más se van a pedir, optimizar las búsquedas para que el pedido llegue a tiempo, pero, sobre todo, gracias a esa red neuronal más profunda y avanzada que los competidores, estimar qué tipo de comida vas a pedir conforme a los gustos que has ido desarrollando. Por ejemplo, si eres vegetariano, intolerante al gluten, o siempre sueles pedir el mismo tipo de producto, pero quieres probarlo cocinado con distintas recetas.

Sin embargo, lo interesante de los datos es que al introducir el “delivery” en la ecuación, se produce una retroalimentación de todo esto. Puesto que ahora puedes estimar mucho mejor los tiempos de entrega de tus productos, el cliente sabe en que lugar exacto se encuentra su pedido y adquieres un mejor conocimiento de lo que piden tus clientes, puesto que como hemos dicho anteriormente, en los negocios con delivery la profundidad de variedad de platos es mucho mayor. Así que tienes la habilidad de conocer mejor a tu cliente, ya más bien, usuario.

Y precisamente lo interesante de empezar a adquirir estos datos es lo que comentábamos al principio de cómo se modula la cadena de valor. Lo que está comenzando a ocurrir actualmente es que los restaurantes se están dando cuenta que a negocios como Deliveroo les sería fácil empezar a ofrecer ellos mismos el producto, puesto que conocen los gustos de los clientes con los platos y los reparten. Además, recordemos lo que siempre decimos: “los escaladores suelen escalar”. Y en el caso de las plataformas esto es siempre representativo. Una vez empiezan a darse cuenta de la fuerza que poseen en la cadena de valor, los incentivos para extenderse dentro de la misma y empezar a modular son muy altos, puesto que ahora tienen un control de datos que su competencia en ese punto de la cadena desconoce. Ejemplos recientes:  

1. Priceline adquiere OpenTable.
2. Amazon empieza a realizar la entrega de productos con su propia logística
3. Amazon abre tiendas
4. Uber adquiere una compañía de bicicletas eléctricas
5. Netflix produce sus películas
6. Zillow decide empezar a realizar compras en el mercado inmobiliario.

La consecuencia, por tanto, de poseer los datos y conocer al usuario, más la transformación que están produciendo en la cadena de valor, hace que realmente pensemos que estamos antes verdaderas plataformas incipientes. Y como consecuencia observamos que la siguiente fase es intentar obtener escala y que, por el camino, para lograr esa escala, van a ir provocando más mutaciones de la cadena. Un par de ejemplos de lo que actualmente está ocurriendo:

• el KaaS: kitchen as a Service. Puesto que los negocios de “delivery” saben que platos van a ser los más demandados surgen intereses para lograr que los restaurantes renten cocinas gestionadas por los “deliveries”. Es decir, como para los “deliveries” sería una mala idea desde el punto de vista del margen del negocio gestionar restaurantes directamente, se vuelve una mejor idea arrendar locales, acondicionarlos con cocinas y preparar sus diseño y estructura para el mundo del reparto de comida a domicilio. Es decir, la idea que ya se está empezando a poner en marcha, es subarrendar dichas cocinas a los restaurantes, de ahí el nombre de Kitchen as a Service (cocina como servicio) para que estos puedan preparar los platos que mayor demanda tienen y puedan hacerlo en lugares ajenos a sus restaurantes, satisfaciendo así el problema de oferta que existe con esos platos más demandados. Y por parte del “delivery” esto supone crear un modelo de suscripción donde todos los meses carga las facturas a los restaurantes que tenga subarrendados en las cocinas, que pueden ser 7 u 8. Dependiendo de los tamaños de los locales.
• Igualmente, los intereses de los restaurantes “prime” o de cierto lujo que están empezando a trabajar con la proposición de valor de las empresas de “delivery”, de tal modo que se están comenzando a llegar a acuerdos donde dichos restaurantes preparan platos o menús acondicionados para exactamente las entregas a domicilio (idea originaria de Blue Apron, sólo que ahora aquí hay más escalas).
• E igualmente, el comercio tradicional y supermercados están empezando a hacer más uso de ellos para competir con gigantes como Amazon. (Doordash y Postmates acuerdan realizar entregas de Walmart)

Sin embargo, pese a todo lo comentado, la realidad es que a día de hoy no existe una plataforma por excelencia. Si observamos las dinámicas del sector apreciaremos que los comportamientos son bastante semejantes a los origenes de la televisión por cable en USA, donde los mercados estaban terriblemente fragmentados y lo que solía ocurrir es que en cada ciudad había un par de grandes competidores. Durante mediados de los 80 y los 90 toda esta situación se consolidó. El segmento de comidas a domicilio tanto en la forma de “marketplace”, como los que entregan la comida sufre de la misma falta de escalas.

De hecho, tanto es así, que en la etapa anterior cuando sólo había “marketplaces”, los incentivos a consolidar los mercados fueron altos. Fijemonos en el siguiente gráfico al respecto, donde el 90% de las compañías que aparecen son o eran “marketplaces”:

La consecuencia, como decimos, es que el gran problema que sufre actualmente esta industria es la falta de escala para lograr verdaderas plataformas. Por eso mismo, que realmente el dinero que ahora se invierte en el sector de “deliveries” sea en muchos casos dinero muerto, a menos que inviertas en el ganador o ganadores que logren las ventajas… Lo lógico es pensar en unas dos compañías por mercado, aunque el mercado es enorme, así que tal vez se pueda permitir cierta segmentación en actividades. A este respecto mencionar a negocios como Glovo, Rappi, Stuart que han entendido perfectamente que puestos a lograr escalas no tiene porque ser únicamente en la entrega de comidas y sí en la entrega de anexos como: mensajería, productos de farmacia y otros objetos.

(De hecho, dentro de nuestro prisma del sector delivery, tiene mucho sentido que puestos a escalar y a seguir profundizando en la cadena de valor, estos negocios se extiendan hacia la entrega de anexos).

Respecto a estos efectos de consolidación, USA lleva algo más de ventaja respecto a Europa, y eso permite que podamos considerar a GrubHub como la primera compañía en alcanzar ventajas de escala. Se puede observar en este gráfico como para un pedido medio de 25$ es la que logra menos costes a la hora de manejar el reparto en la mayoría de los mercados. Tengamos en cuenta que GrubHub ha mutado desde lo que era más un tipo marketplace a un delivery, de modo que este gráfico muestra que las ventajas de escala son alcanzables. (Fuente: WSJ)

Y es precisamente el fallo en la falta de consideración de escala y la intención de intentar introducir un modelo de suscripción en lo que no son verdaderas plataformas, lo que ha hecho que negocios como Blue Apron muestren la posible inviabilidad del negocio tal y como está concebido inicialmente.

Por concluir el artículo.

Para que de verdad tengamos plataformas ganadoras en este segmento hace falta algo de tiempo y escalas. Actualmente la guerra está siendo dura y aunque los CAC han bajado las ofertas han aumentado, debido a que las promociones para que los usuarios empleen más y más las apps con la intención de ser el jugador ganador no cesan. (Esta pelea recuerda al sector de las aerolíneas)

Y eso está provocando todo tipo de movimientos en cuota de mercado.Pero aun así lo interesante de este asunto es las implicaciones que tendrá en unos años. Las plataformas ganadoras habrán logrado una fuerza determinante en el mercado, ventajas de escala y una cadena de valor que habrá mutado desde lo que hoy conocemos. Por eso mismo, la creación de plataformas ha sido capaz de generar tanto valor en los últimos 10 años. Porque las consideraciones normales a futuro que hacemos de ellas son siempre muy lineales. Pero cuando empiezan a mostrar de lo que son capaces los inversores las recompensan.

Al final esto no deja de ser lo mismo que ya descubrieron Kasparov e IBM con Deep Blue, el cual no es que ganase a Kasparov (que lo hizo) sino que era capaz de generar movimientos que jamas se habían planteado dentro del ajedrez. Pues bien, lo mismo ocurre con las plataformas, cuando una de ellas logra surgir, el intentar predecir que es lo que va a ocurrir resulta tremendamente absurdo. Ya que como Kasparov, por muy buen jugador que seas, sólo serás capaz de ver unas pocas jugadas hacia delante. Deep Blue veía todas las jugadas posibles…

De modo que la plataforma que logre integrar el “delivery” más una profunidad en datos, más un conocimiento del usuario y unas ventajas de esacala será el gran negocio ganador. Habiendo transformado una cadena de valor que poco se parecerá a lo que vivimos hoy dia.

Una última anotación al respecto.

Nosotros no sabemos que jugadores ganarán, pero si podemos saber quienes son los más inteligentes a día de hoy y los que menos. Para ello nos hemos basado en estudiar el análisis de datos que hacen estos negocios de sus clientes y sus consumiciones y ver lo adelantados que son a la hora de diseñar la app. Esto último se entiende de un vistazo comparando la app de Just Eat con Deliveroo, por poner un ejemplo. La primera parece diseñada en 2005, donde no hay fotografías de platos. La segunda se centra mucho mejor en el usuario. (Animamos a los lectores que jueguen con las apps prestando atención a lo que decimos porque es muy visual, aunque nosotros lo hemos profesionalizado algo más).

Nuestra lista desde los más inteligentes a los que menos (sólo hemos tenido en cuenta a los “deliveries” exclusivos de comida):

 1.GrugHub

2.Uber Eats

3.Deliveroo

4.Delivery Hero

5.Doordash

6.Just Eat

7.Postmates

8.TakeAway.com

<Try, Think, Learn>

Disclaimer: este artículo es únicamente de opinión y no supone ninguna recomendación de compra o venta. De vez en cuando escribiremos acerca de compañías que se encuentren en nuestro portfolio, pero las expresiones aquí expuestas no suponen un modelo de valoración.

Explicación de las dinámicas sector delivery. Parte I

En el artículo anterior hablamos algo acerca de las plataformas y como es importante distinguirlas de los meros canales. En el de hoy vamos a centrarnos en el segmento de las empresas de reparto de comida a domicilio: Just Eat, Deliveroo, Uber Eats, Grubhub, etc. Y como algunas de ellas sí son plataformas, mientras que otras son simples “marketplace”, es decir, un tipo de canal.

Pero para explicar esto correctamente vamos a dividir este artículo en dos partes publicadas en diferentes fechas. En la parte de hoy haremos la introducción, puesto que sin ella no se va a entender el punto al que pretendemos llegar y en el siguiente entraremos más en profundidad en lo que está ocurriendo en el sector.

Empecemos con la primera parte. Para ello es importante volver hacia los orígenes de internet.

Si observamos en la actualidad las características de negocios que surgen de Silicon Valley, aunque la realidad es que hoy día ya vivimos en mundo globalizado, pero por entender la idea…lo que apreciamos es que en estos negocios suele haber dos cosas:

1. un patrón de pérdidas millonarias de forma inicial que obligan a aumentos de capital de manera continuada.
2. Y una cierta tendencia a convertir estos negocios en modelos de suscripción.

Los modelos de suscripción tienen su origen en la televisión de pago americana y ya hemos comentado esta procedencia en alguna ocasión. Las suscripciones permiten que haya mucha estabilidad en la cuenta de resultados de un negocio, de modo que los incentivos para construir empresas que compartan esta característica son muy altos. Pero es cierto que las medidas financieras aquí cambian a la hora de como valorar el negocio respecto a cualquier otro de corte más tradicional.  Puesto que conceptos como el “churn” (clientes que se te dan de baja al año), CAC (coste de adquisición del cliente) y el LTV: “life time value” (tiempo de vida del cliente) son muy importantes. Al final lo que pretendes con este tipo de negocios del cable es atraer a clientes con algún tipo de descuento (CAC) para intentar retenerlos, de modo que tu LTV sea lo más alto posible y que a la vez tu “churn” sea bajo para así exprimir al máximo las capacidades financieras del negocio.  

Por explicar esta idea mejor con ejemplos. Pensemos en el caso de dos empresas con el mismo LTV. Para el primer caso el CAC es de sólo 50$, el problema es que el “churn” del negocio supone un 25% anual. Mientras que, en el segundo caso pese a que los CAC son mayores el “churn” es únicamente del 2%. Lo que a la larga significa que se acaba convirtiendo en un mejor negocio.

Aunque nuevamente todo esto puede cambiar al introducir en consideración el número de usuarios. Si las medidas financieras que acabamos de expresar son peores, pero la base de usuarios mucho más grande puede acabar ocurriendo que un peor negocio valga más que uno con medidas más saneadas. En otras palabras, es un juego de variables…y lo difícil especialmente es saber identificarlas.

Por otro lado, estaba la primera característica, la de las pérdidas iniciales millonarias. Tratémosla.

 Como se puede entender Silicon Valley significa “valle del silicio”, material esencial a la hora de construir los procesadores de ordenadores actuales y originarios. Por eso mismo, Silicon Valley en su creación fue el hogar de los IBM, Intel, Compaq, Dell, etc. Ya que eran negocios centrados en la computación que tanto vive de dicho material. Y el interés de estar unos cerca de otros era muy alto. Aunque la realidad es que en Silicon Valley no hay más silicio que en otro sitio cualquiera, teniendo en cuenta que el silicio es de los materiales más abundantes de la tierra…

Pues bien, centrándonos en lo importante, la creación de los procesadores tanto antiguos como modernos suponen siempre el mismo proceso. Unos costes enormes en investigación y desarrollo para poder elaborar un producto que en caso de ser exitoso lograría lo siguiente:

1. Enorme adopción por parte de los clientes
2. Capacidad de acceder a un mercado global
3. Capacidad de poder monetizarlo a lo largo de la vida del producto
4. Cuanto más potentes fuesen las características 1 y 2 más ventajas competitivas conseguiría tu producto.

De tal modo, como queremos hacer notar, los incentivos para gastar y producir el mejor procesador de silicio eran enormes. Porque una vez logrado, todas las pérdidas iniciales podían compensarse con la vida del producto y los beneficios excedentes reinvertirse en las nuevas generaciones de procesadores. 40 años después este modelo sigue funcionando de la misma forma. Y los incentivos para seguir produciendo dichos procesadores siguen siendo los mismos. Con la salvedad de que actualmente la consolidación de la industria permite que estas compañías vivan con la certidumbre de que sus gastos iniciales se van a ver recompensados al 100%.

Pues bien, esta misma idea de gastos masivos iniciales es la que hemos dicho que sigue suponiendo un referente a la hora de crear negocios en Silicon Valley.

Y creemos que en este punto debería entenderse bien la idea de como esas pérdidas millonarias sí son rentables siempre y cuando consigas crear el producto que cumple los criterios 1,2,3 y 4. Es decir, es como crear el “Intel” sólo que ahora ya no para procesadores, sino para cualquier otro tipo de negocio vinculado con internet.  

Por supuesto, esta misma idea de invertir en I+D es extensible a otras industrias que también lo hacen, véase aeronáutica, química, farmacéutica, etc. Pero queríamos hacer notar el caso del silicio debido a lo abultadas que son las pérdidas iniciales y la referencia que ha supuesto para los negocios tecnológicos de hoy día.

Entendidas ambas características, modelo suscripción más gastos masivos. Pasemos a la siguiente fase.

Con la llegada de internet nuevos emprendedores con la conceptualización en la cabeza de lo que acabamos de explicar, entendieron que podían crear soluciones de software que cumpliesen principios parecidos. Es decir, como el software al igual que los procesadores son fácilmente extensibles de forma global, se podían incurrir en gastos masivos que se revirtiesen con el paso del tiempo. Si bien, en este caso además estas soluciones de software podían acabar convirtiéndose en plataformas. Y, sobre todo, aquí está la clave, al venderse por internet sus COGS (costes de ventas) eran enormemente bajos. Ya que como repetimos, una vez más, el producto es altamente replicable.

La consecuencia de esto, y aquí va lo importante de la introducción, es que estos negocios llamados SaaS (software como servicio) realmente podían olvidarse completamente del margen en sus etapas iniciales, ya que los COGS no importaban lo altos que fuesen al principio siempre que sus CAC (coste de adquisición del cliente) fuesen menores que el LTV (vida del cliente). En cristiano… que las empresas tipo SaaS, lo único que deben prestar atención al inicio son en esos costes directamente relacionados con adquirir al cliente. Al final la idea es que lo que estás haciendo es financiar tu software en las fases más tempranas para que los consumidores lo asuman, y una vez logrado esto, a lo largo de la vida del producto, recuperar tanto lo invertido como ganarle dinero al producto. Y los COGS no importan por las ventajas de escala posteriores que se lograrán cuando el software esté globalmente adoptado. 

(gráficos anteriores mostrados)

Y ahora es cuando debería apreciarse que esto es igual que los modelos de suscripción de la TV por cable que explicábamos más arriba. Es la misma idea, financiar al cliente de manera inicial. En la TV lo que hace es introducirle algún tipo de descuento en la tarifa mensual de forma inicial. En el SaaS lo que haces es otorgarle el producto de forma gratuita al cliente, para que lo pruebe y al encontrarlo útil acabe suscribiendo el software.

El problema del SaaS a diferencia de la TV de pago es que en el SaaS se producen las mismas pérdidas masivas que se producen con los chips de silicio. Y por eso el cumplimiento de la otra característica que hemos explicado igualmente arriba.

Recapitulando, en los modelos SaaS se cumplen tanto las perdidas masivas como la creación de modelos de suscripción.

Y precisamente esta idea es la que de forma resumida se intenta una y otra vez replicar en empresas de tecnología en etapas iniciales. Gastos muy alto al principio, para lograr crear una plataforma que retenga al cliente y, además, si es posible, introducir un modelo de suscripción.

Y es por ello mismo que del SaaS han ido surgiendo extensiones como el IaaS (infraestructura como servicio) PaaS (plataforma como servicio) y las nuevas como la que justo queremos tratar en este artículo: AaaS (activo como servicio). Pero para llegar aquí debíamos explicar todo lo anterior, que esperamos que pese a haber dado alguna vuelta se haya entendido…

Dentro de estas categorías de AaaS tenemos negocios como Uber, Airbnb, Car2Go, alquiler de bicicletas eléctricas y los negocios de entrega de comidas a domicilio: Just Eat, Grubhub, Delivery Hero, Uber Eats, Deliveroo, Postmates, Doordash, etc. Los tres primeros son los originarios denominados marketplace, los restantes son plataformas de delivery (entrega). Metámonos a fondo con esto.

De lo mayores crecimientos que se están experimentando actualmente en cualquier tipo de industria están las entregas a domicilio de comida. Hace unos años aparecieron los marketplace, que son estas páginas webs, luego reconvertidas en apps que conectaban clientes con restaurantes que entregasen comida a domicilio. Creando de tal forma un canal que hacía más fácil la visualización, la variedad, la intermediación, etc. El problema es que estas compañías en la actualidad se están viendo desplazadas por los nuevos jugadores. Que son aquellos que no sólo ponen a compradores y vendedores en contacto, sino que además te entregan el pedido. Es decir, Just Eat, por ejemplo, no tiene repartidores, son los propios repartidores del restaurante los que entregan el pedido. Deliveroo sí hace uso de su propio personal para entregar los pedidos.

La consecuencia de esto es que lo jugadores más tradicionales se están viendo obligados a entregar los pedidos, para así competir con los nuevos. Y aquí empezamos a incurrir en algunos de los errores de la comunidad financiera a la hora de entender las nuevas dinámicas de estos negocios. En primer lugar, las masivas pérdidas que comentábamos anteriormente y el peor margen que supone un negocio que tiene que utilizar repartidores.

Es decir, existe una preocupación dentro de la comunidad financiera sobre, si Just Eat deja de ser un simple intermediario o canal y pasa a entregar los pedidos con su propio personal, el negocio debe ser peor por fuerza mayor, ya que ahora tu margen va a ser peor al tener que emplear fuerza laboral.

La realidad es que esto no es así. La idea detrás de Uber eats, Deliveroo, etc es constituirlas como plataformas al igual que los modelos SaaS. De hecho, por eso se les llama AaaS (activo como servicio) y por tanto se entiende que los COGS no importan actualmente y lo que debemos centrarnos es en los CAC. Puesto que como decimos lo que realmente se están creando son plataformas. Y si logramos tener la plataforma ganadora tus gastos iniciales poco importan. Además, tener una plataforma es infinitamente más interesante que tener un canal como es el marketplace de Just Eat o Grubhub en USA.

Por eso no necesariamente Just Eat sería un peor negocio en caso de empezar a entregar los pedidos. Puesto que lo pondría más cerca de convertirse en una plataforma.

La gran pregunta que surge ahora, y es nuevamente un fallo de percepción de los inversores, es si por el simple hecho de producir la entrega del producto estos negocios ya se pueden considerar plataformas.

 Sí lo son, aunque es más complejo que el simple hecho de entregar la comida.

Repetimos que una plataforma es un canal, en su forma originaria, con la capacidad de agregar compradores y vendedores, que acaba incrementando el valor del canal y que logra modular el comportamiento en el sector y de los clientes, ahora ya denominados usuarios. Es decir, una plataforma acaba convirtiéndose en el eje de mayor fuerza dentro de una cadena de valor y por tanto adquiere la capacidad de modificar la cadena a su antojo. O, en otras palabras, las plataformas acaban convirtiéndose en “disruptoras” de la industria porque la gravedad que atraen dentro de la cadena de valor es masiva.

Y decimos que estos negocios sí son plataformas debido a como hemos notado que están cambiado las dinámicas del sector. Pero vamos a dejar en este punto el artículo y el siguiente lo retomamos con la explicación de justo esto.

<Try, Think, Learn>

Disclaimer: este artículo es únicamente de opinión y no supone ninguna recomendación de compra o venta. De vez en cuando escribiremos acerca de compañías que se encuentren en nuestro portfolio, pero las expresiones aquí expuestas no suponen un modelo de valoración.