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Qualtrics Post Mortem

Qualtrics Post Mortem

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Si recordamos, fue el 11 de noviembre de 2018 cuando SAP anunció la adquisición de Qualtrics, compañía dedicada al difuso sector conocido como (XM) “experience management.” Pese a que tuvieron que pasar dos meses más para que la operación se cerrase, y teniendo en cuenta que la integración todavía se encuentra en relativo proceso de consolidación, conviene hacer una ligera revisión de Qualtrics, ahora ya como parte de SAP. Podemos decir que es como un post mortem, aunque Quatrics está mas viva que nunca…

En primer lugar, es importante reconocer que el precio pagado por SAP fue caro, muy muy caro. Y sí, sabemos que la adquisición se hizo con fines de integrarla dentro de SAP, y sí, también que es un activo estratégico, y sí, que los clientes de SAP se van a cruzar con Qualtrics y que también se compró para potenciar el canal de CRM/ERP en cloud. Pero aun con todo, el precio fue caro. De hecho, un comparable en XM como Medallia salió a un múltiplo similar en verano y ahora lleva una caída del 25%.

Lo cual no significa que Qualtrics no acabe aportando valor a SAP, que lo hará, pero habrá que pelearlo, sobre todo si entendemos dicha adquisición como la punta del posterior iceberg que a principios de año apareció en forma de reestructuración de la alta directiva del negocio. Todo ello con miras a reposicionar a SAP y la tocada HANA de forma general.

Qualtrics en realidad no fue una mera adquisición, fue la materialización del cambio de rumbo.

Pero reconozcamos que, pese a tratarse de una operación compleja en cuanto a las sinergias que se pueden producir, la compañía no se está durmiendo en los laureles y sigue presentando productos y mejoras muy interesantes preparadas para ser optimizadas por SAP.

Sin embargo, tomemos consciencia de que para SAP dicha adquisición es una importante apuesta con miras a un TAM (mercado total potencial) enorme si de verdad consiguen romper el puzle de lo que el “experience management” representa. Y de tal forma logran una venta a cliente de la misma forma que décadas atrás hicieron con ERP.

“Experience Management” intenta ser la solución a tiempo real de la situación de trabajadores y clientes en una empresa. Y se ofrece, o al menos eso espera SAP, como un círculo vicioso de “XaaS” donde los usuarios van entrando más y más adentro con soluciones de XM mientras se cruzan con las propias de SAP. De ser así, el mercado sería masivamente mayor que la simple idea de encuestas (SurveyMonkey) que existe hoy en día.

Aunque, parando un momento para reflexionar, si SAP ha necesitado comprar a Qualtrics, es sencillamente porque todavía no tenían nada sobre lo que levantar el modelo de negocio, y eso desgraciadamente, hace que por el momento todo se parezca demasiado al típico sistema de encuestas del que hablábamos antes.

Es mas, esta situación indeterminada temporal (esperamos) es justo lo que se está reflejando en los canales de venta. Qualtrics se intenta vender desde el lado del CRM principalmente, pero siendo puristas es un modelo nuevo, XM, lo cual confunde a clientes. Y si a esto añadimos las claras pretensiones de SAP de atacar desde el reposicionado lado cloud del negocio a Salesforce, ¿cuál es entonces la verdadera pretensión de Qualtrics en tal caso? ¿abrir una línea nueva de negocio o apoyar al CRM?

Ni la propia directiva ha sido capaz de figurárselo todavía. Qualtrics opera de forma independiente, de hecho, veamos como lo muestra en sus presentaciones

Pero cuando llega el momento de cruzar las líneas de negocio para colocar el producto (HCM, ERP; CRM, XM) todo se vuelve demasiado confuso.

Hay una esperanza en esta situación tan repetida a lo largo de sinergias y adquisiciones de software y reside en que mientras todo esto se aclara, Qualtrics sea capaz de seguir funcionando.

Esa precisamente es la otra parte de toda esta ecuación: ¿cómo lo está haciendo Qualtrics?

Bueno…SAP desde la adquisición efectivamente oculta las cifras. En los últimos datos publicados crecía a algo más del 40%, pero eso es 2018. Si miramos dentro de SAP en la actualidad y sabiendo que Qualtrics está en la parte del cloud en el 2Q crecían al 40%, en el 3Q al 37%, lo que supone una pequeña desaceleración relativamente lógica. Los bookings sin embargo han aumentado del 27% al 51% en estos mismos trimestres. Como Qualtrics aporta todos sus ingresos a este segmento la aceleración en bookings inferiría una mejor venta.

Por clientes tampoco se puede sacar mucho mas. Hace justo un año tenían 9000, ahora algo mas de 11.000, lo que supone un crecimiento en clientes algo mayor al 22%. Si tenemos en cuenta que los “cohorts” van en aumento, es lógico que las ventas estén por encima del crecimiento del número en clientes, lo que corroboraría crecimientos del 30% para este año.

En líneas generales podemos decir que Qualtrics crece bien, pero es difícil justificar un boom gracias al trasvase de clientes por parte de SAP. Para que fuese algo así deberíamos haber notado clientes creciendo al 30% e ingresos por encima del 40%. Pero no es el caso, tal vez lo más preocupante es que Qualtrics afirme que 1/3 de los clientes les han venido por SAP, lo que implicaría que Qualtrics se ha decelerado bastante de forma natural…o que ya le entraba mucho cliente por SAP anteriormente debido a la amplia base instalada del negocio. Difícil saber que es cierto. Posiblemente algo de ambos.

Sin embargo, la parte positiva es que Qualtrics parece haberse consolidado como el líder en el mercado. Cierto es que su gran competidor, Medallia, se enfoca al segmento más premium, pero tanto por clientes (11.000 vs 600) como por ingresos, Qualtrics parece el ganador.

Hay una última nota curiosa en toda esta operación. En la conferencia del segundo trimestre del año, Bill McDermott (CEO de SAP en esa fecha) dijo que desde el 2000, año en que había 4500 compañías de IT, sólo 75 llegaron a la IPO y 36 se convirtieron en lideres de categoría. Y por supuesto considera a Qualtrics un líder de categoría.

Meses después en este artículo de Forbes, Leslie Stretch, CEO de Medallia decía: “cerca de 4500 compañías levantaron una serie A de financiación en el año 2000, y nosotros fuimos uno de ellos. Solo 75 han llegado a la IPO.” (Técnicamente la financiación de Medallia fue en el 2001, pero ok…)

Lo mas divertido es que Leslie antes de aterrizar en Medallia fue el CEO de Callidus Software, compañía vendida a la SAP de McDermott en 2018 por $2.4 billones. Parece que estuviésemos en el día de la marmota.

 

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Disclaimer: este artículo es únicamente de opinión y no supone ninguna recomendación de compra o venta. De vez en cuando escribiremos acerca de compañías que se encuentren en nuestro portfolio, pero las expresiones aquí expuestas no suponen un modelo de valoración.

Como la innovación afecta a Sony, Apple, Samsung, Microsoft y Fornite

Como la innovación afecta a Sony, Apple, Samsung, Microsoft y Fornite

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Como la innovación afecta a Sony, Apple, Samsung, Microsoft y Fornite

 

Posiblemente la narración de los hecho a los que a continuación nos vamos a referir nunca acabó de hacer justicia a como realmente ocurrieron. O que sencillamente, las sucesivas biografías, relatos y opiniones difuminaron los tiempos para parecer que el periodo de regreso de Steve Jobs a Apple en 1996 y el éxito del iMac en 1999 fueron algo sencillo y rápido. La realidad es que no.

Observemos que existió un lapso de 3 años en ese periodo y que, aunque un aire nuevo había llegado a Apple, el que más tarde sería su competidor, Sony, se encontraba en el apogeo de su crecimiento e innovación. Recordemos que el Walkman había sido recientemente introducido rompiendo completamente el modo que hasta entonces la humanidad tenía para consumir música y la fuerza en ventas y extensión territorial hacían barajar muy seriamente por parte del gigante nipón una adquisición sobre Apple.

La realidad ya sabemos como acabó. Nunca ocurrió nada así. Y mas de 25 años después lo que tenemos es justo un cambio de cromos. Apple en su momento más fuerte y Sony viniendo de una reestructuración del negocio para intentar coger nuevamente algo de oxigeno.

SONY

De esta historia se deben extraer muchas conclusiones, aunque posiblemente la principal es el porqué Sony realmente nunca logró desarrollar una plataforma sobre ninguno de sus productos (a excepción de la PlayStation, plataforma menor con solo 100 millones de usuarios).

Uno de los factores incontestables es que previo a los años 2000 las plataformas en su mayoría se desarrollaban sobre el hardware. Cosa que las convierte en mucho más difíciles de extenderse que aquellas desarrolladas sobre software. Pero, por otro lado, uno de los grandes problemas de Sony es que siempre estuvo expuesta a la innovación ajena por como consideraba su modelo de negocio.

Cuando la innovación ocurre, bien sea sostenible o disruptiva (entendamos disruptivo, de su procedencia en ingles, como sinónimo de abrupto) y proviene de un tercero ajeno a la cadena de valor, siempre entra por las partes más bajas de la misma. Es decir, como cosas menores o sin importancia que los grandes agentes de juego no suelen tomar en serio, debido a la atención que en ese momento están prestando hacia el cliente.

Lo interesante, por tanto, de estas innovaciones es que normalmente todavía no tienen el foco en el cliente, ya que el mercado que pretenden romper está en desarrollo y por eso éste todavía no lo ha adoptado. Cuando dicha adopción empieza a ocurrir los agentes más establecidos dentro de la cadena de valor se dan cuenta que no han desarrollado soluciones para los nuevos estándares que ahora sí demandan los clientes y que estos empiezan a migrar hacia esos jugadores de segunda categoría o sin importancia que proveen de la solución que necesitan. Es bastante divertido que este sea el motivo de lo que mata a muchas industrias…

Pues bien, Sony, precisamente pecó de no aportar una y otra vez la innovación suficiente para combatir este proceso y dejar que la innovación de terceros, en muchos casos sostenible, ni siquiera realmente disruptiva, la fuese rompiendo. Como decimos, a excepción de la PlayStation, en todas las demás líneas de negocio siempre dejó que compañías surcoreanas y luego chinas les fuesen entrando por la parte más baja de la cadena de valor. Intentando Sony reposicionar sus productos en la gama más premium para así combatirlas (caso por ejemplo de los televisores u ordenadores con su marca “Vaio”) esto sólo fue un parche para mantener las cuentas unos pocos trimestres, pero finalmente la innovación siempre ocurrió en su contra.

En tecnología el reposicionamiento de un producto más o menos arriba o abajo dentro de la cadena para así hacerlo más premium o más asequible no determina su sostenibilidad a largo plazo, siempre que no se consiga aunar a demanda y oferta para hacer una plataforma sobre él. Si alguien llega por debajo y la fuerza de atracción es mayor, tu producto se verá sometido a presión. Y precisamente, esto es lo que Sony tuvo que aprender para no errar nuevamente en la ultima generación de la PlayStation 4. Donde la reposicionó 100€ por debajo de la Xbox de Microsoft, pero sobre todo hizo todo lo posible para atraer a la comunidad de jugadores gaming a su plataforma de modo que todos los estudios de videojuegos tuviesen más incentivos para producir ahí.

Sony gano a Microsoft creando un ecosistema más rico, aunque de peor diseño. Pero Microsoft justo erró copiando lo que Sony había hecho en el pasado intentando posicionar a la Xbox como una consola algo más premium. Sin embargo, al no atraer demanda de clientes nunca atrajo oferta de estudios de videojuegos que pudiesen empezar a crear el feedback inicial sobre el que desarrollar la plataforma. Por eso curiosamente lo primero que hizo Satya Nadella al llegar a Microsoft fue adquirir Minecraft.

APPLE

Por otro lado, Apple lanzó en 2007 un móvil basado en el diseño de los iPod y con claras intenciones de liderar lo que iba a ser el mercado de Smartphones. Lo curioso del caso del iPhone frente a lo que ocurrió con Sony, es que Apple situó a su producto en la parte premium de la cadena de valor y hasta el día de hoy ha logrado mantenerlo ahí pese a la innovación que otros competidores han traído atacando al producto desde el lado más bajo de dicha cadena. Lo que a Sony le supuso problemas una y otra vez, Apple ha sido capaz de manejarlos para no sólo defenderse sino hasta en ocasiones atacar. Es decir, la innovación sostenible que han presentados otros competidores como Samsung, Huawei o Xiaomi nunca realmente ha acabado de afectar a Apple.

SAMSUNG

Cosa que no podemos decir de Samsung, ya que, si estudiamos el caso de Sony, tal y como estamos haciendo, vemos que Samsung está replicando los mismos fallos que años atrás reprodujo su competidor nipón. Es decir, empezar con un producto en la gama algo más baja para ante la competencia reposicionarlo en el segmento premium. Pero la realidad es que Samsung nunca ha logrado desarrollar una plataforma sobre alguno de estos productos y nada garantiza su viabilidad en este segmento mientras sigamos teniendo innovación sostenible por parte de los competidores chinos que año tras año se esfuerzan más por tirar los precios. De hecho, la realidad, pese al constante fallo de los analistas, es que marcas como Xiaomi no son un problema para Apple y sí para Samsung.

Y ya no hablemos de esta situación si lo que llega a ocurrir es innovación disruptiva con algún tipo de producto que no es el smartphone tal y como lo conocemos.

MICROSOFT

En otro orden de cosas que a primera vista parece no tener conexión, pero que ahora llegaremos, la semana pasada Microsoft adquirió a la comunidad de desarrolladores GitHub. Si se presta atención a los movimientos de Satya Nadella veremos que desde su llegada a Microsoft ha adquirido tres plataformas: Minecraft, LinkedIn y GitHub.

Ya hemos hablado de Minecraft. Steve Ballmer se equivocó al pensar que los males de Xbox se deberían de solucionar haciéndolo un producto más caro. Satya rápidamente mostró que los caminos que debería tomar la nueva Microsoft no residían en una cuestión de precios, sino de atraer a la comunidad. De ahí el sentido de comprar Minecraft.

Mismos motivos para LinkedIn y GitHub. Y, sobre todo, es importante esta última, porque precisamente es la determinante del futuro de Microsoft. En un entorno en la nube pensar que la ventaja competitiva debe ser Windows es un error. Sería una vez más la intención de colocar un producto sin prestar atención a las fuerzas de demanda y oferta. En la nube, Windows, no puede ser una plataforma, debido al modelo abierto de negocio que se demanda, y de ahí la importancia de apostar por algo como GitHub, que sí lo es.

Apostar por Windows habría sido precisamente el problema de la falta de entendimiento que ocurre muchas veces en la tecnología, donde se piensa que la manera de defender un negocio debe ser con la teoría de los castillos de Warren Buffett y que por tanto Windows es el castillo que debe defenderse. En tecnología no son los castillos tu ventaja sino el arte de la guerra. La estrategia de quedarte parado en vez de buscar la innovación es la primera fase para que la innovación te la produzcan terceros.

Lo curioso de Microsoft es que en este nuevo entorno del cloud computing ha perdido las ventajas competitivas de las que gozaba anteriormente. El Microsoft de esta era no puede apoyarse en Windows para sobrevivir, sino en una nueva plataforma que consiga atraer a clientes y desarrolladores igual que Windows lo consiguió en su día con el ordenador de escritorio.

Y volviendo a Minecraft, el gran activo de dicho juego siempre ha sido la enorme cantidad de desarrolladores de “mods” que hacían del juego algo vivo que atraía a más jugadores que a la vez atraía (o convertía) a más desarrolladores. Es un círculo vicioso. Y mismo efecto que estamos observando con Fortnite.

De hecho, el riesgo todavía por aclarar si Microsoft acabó pagando caro por Minecraft es que Fortnite ha desplazado completamente a jugadores y desarrolladores a esta nueva plataforma. Por un lado, la cantidad de jugadores es abrumadora, pero por otro, pese a que la parte de desarrolladores parece encontrarse únicamente controlada por el propio estudio del videojuego (Epic Games), la cantidad de streamers, gamers, etc. que vierten contenido acerca del juego hace pensar que aquí la oferta no es exactamente de desarrolladores sino de jugadores profesionales. Lo cual hace curioso el tema. Cierto es que la gente de Epic Games se comportan como desarrolladores en abierto subiendo contenido semanal al juego, de modo que crean un entorno vivo para que los usuarios no se aburran. Pero también es cierto que se ha creado una oferta de contenido profesional con el juego que en otros juegos jamás ha pasado, pero posiblemente porque no existieron en la era correcta. Actualmente existe Twitch y tal vez esta deba considerarse hoy la oferta en las plataformas de videojuegos. Es decir, oferta de jugadores profesionales que aportan contenido, material, trucos, entretenimiento y demás cosas que ayudan a la comunidad a evolucionar y a atraer más demanda de jugadores que se interesan al observar la oferta.

En cualquier caso, esta idea está en evolución y hay que prestar atención.

De hecho, siguiendo con el tema, observemos lo que pasó con PlayerUnknown´s Battlegroud (PUBG). Dicho juego de nombre imposible se desarrolló por parte del diseñador de videojuegos Brendan Greene, también conocido como el jugador desconocido “PlayerUnknown”, el cual se hizo conocido (que ironía…)  gracias a desarrollar un “mod” para ARMA 2 que consistía en un Battle Royale. Tras esto se le contrató para crear el juego H1Z1 (es tan malo como suena el nombre) y finalmente acabó en las instalaciones de la compañía surcoreana Blue Hole donde creó el conocido PUBG.

(Los “mods”, de modificación en inglés, son extensiones de software que modifican los videojuegos con añadidos de tipo escenario, armas o movimientos normalmente).

Dicho juego popularizó el género del Battle Royale, inspirado en una película japonesa donde la idea es que 100 jugadores deben matarse en una isla hasta sólo quedar uno. Sin embargo, pese a que PUBG levantó el interés de la comunidad gaming, fue precisamente Fortnite el que ha puesto el asunto patas arriba.

En los procesos de innovación no tiene porqué ser siempre el jugador que acaba triunfando el primero que rompe el modelo. De hecho, tenemos casos recientes como AirBnb o Uber, donde nunca fueron los primeros, pero sí los que consiguieron plantear el sistema con el suficiente sentido para atraer a la oferta y demanda que permitiese levantar la plataforma sobre ellos. O sencillamente porque aparecieron en un momento más propicio.

Lo curioso de PUBG y Fortnite es que el primero sufría de ciertos problemas de jugabilidad, conexión, servidores y oferta como plataforma. Fortnite, sin embargo, que se lanzó en la misma fecha que PUBG (principios 2017) comenzó como un juego totalmente distinto hasta que entendió que era necesario atraer a oferta y demanda para que el juego consiguiese impulso. De modo que reposicionó el juego como un modelo freemium. Donde era gratis descargarlo y jugarlo frente a PUBG (30€) y sobre todo le dio todas las alas posibles para atraer a la gente y a la oferta en este caso.

El resultado fue que el interés por crear un Battle Royale vivo donde los usuarios más experimentados no se cansaban de subir contenido a Twitch hizo que la gente lo comenzase a jugar con mayor asiduidad, creando por tanto como decimos el feedback necesario para crear una plataforma tal y como hemos repetido. Además, Epic Games se centró en hacer la jugabilidad de Fortnite mucho más sencilla que el de su competidor Blue Hole con PUGB y eso contribuyó a que más gente de todas las edades entrase a jugar potenciando la demanda de tal forma.

La realidad es que la comunidad de Minecraft ha migrado algo a Fornite y eso nos hace preguntarnos hasta qué punto es Fornite un innovador sostenible o disruptivo. Cierto es que todavía no ha puesto contra las cuerdas a los grandes estudios de videojuegos AAA. De hecho, más bien les ha metido un soplo de aire fresco, ya que el modelo Battle Royale se está imponiendo en todos los juegos de modo más arcade. Tanto es así que mientras escribimos este artículo estamos en medio del E3 (conferencia más importante de videojuegos a nivel mundial) y ya llevamos un Battle Royale para Call Of Duty de Activision y para Battlefield V de Electronic Arts.

Por cerrar esta parte de plataformas en videojuegos. Si acaso hay dudas de como Fortnite sí que lo es, obsérvese a jugadores como “Ninja” un antiguo jugador profesional de Halo que tras popularizarse por su forma de jugar en Twitch gana 500.000$ mensuales, sí mensuales…

Recogiendo otra vez la idea inicial de Apple y Sony. La compañía de la manzana ha conseguido sobrevivir con el iPhone posicionado en el segmento premium y evitar la innovación de terceros por abajo precisamente porque los incentivos de oferta de desarrolladores son mucho más altos que para cualquier otro teléfono que emplea plataforma Android. Es un error tremendo el considerar que la ventaja competitiva de Apple es la marca tal y como lo plantea Buffett. Es la comunidad de oferta que tiene que permite que la demanda se encuentre satisfecha con el producto. No es coincidencia que Snapchat desarrollase primero la aplicación para sistema IOS y sólo años después para Android. La gracia es que Apple presentó el iPhone en 2007 como un producto que tenía iMessage para así competir con el chat de Blackberry, pero el diseño atractivo inicial del producto más el momento de explosión del 4G hizo que fuese la plataforma perfecta. La gente lo compró en masa inicialmente por lo rompedor del diseño y Apple fue lo suficientemente lista para colocarlo ya en el segmento premium. De modo que, la gente que lo compraba disponía de mayor poder adquisitivo que los desarrolladores encontraban fundamental a la hora de monetizar sus apps. Provocando los incentivos suficientes para dar prioridad a dicho sistema.

Apple nunca morirá por la llegada de competidores en el rango más bajo. Sino por el diseño de un producto que migre a la oferta de desarrolladores porque los incentivos para ellos son más altos que estar en sistema IOS, independientemente del concepto mental que tengamos de la marca. Aunque visto a lo que nos movemos, Apple parece tener todavía bastante vida. La teoría de un producto disruptivo desde el lado de la realidad virtual o aumentada parece no acabar de cuajar y más bien sería algo en el IoT (internet de las cosas) lo que suponga el nuevo salto. Y aquí Apple está bien posicionada (iPhone + AppleWatch+ gafas para 2020)

De hecho, para concluir, otro de los mayores fallos de entendimiento en la historia de la tecnología y de Apple es que cuando esta lanzó el Macintosh su fracaso se achacaba a que Steve Jobs fue un adelantado de modo que la gente no supo entender su producto. Jamás fue ese el problema, el producto se entendió perfectamente y se alababa por su diseño, integración y funcionalidad. El problema es que fue diseñado para un mercado doméstico que no tenía nada que hacer con él. Ya que en aquel momento eran IBM y Microsoft lo que dominaban el único mercado real de los ordenadores, el empresarial. No fue hasta la llegada de internet donde el ordenador de Apple realmente tuvo sentido, puesto que los desarrolladores encontraron ahora razones para crear aplicaciones que la comunidad de usuarios retail podía usar. En la etapa anterior los desarrolladores, por muy atractivo que fuese el producto, no lograban poder ofrecer nada de interés a los usuarios y por eso los usuarios tampoco lo compraron. Ocasionando, de tal forma, la incapacidad de crear oferta que atrajese demanda que a su vez permitiese levantar una plataforma justo en medio.

 

(Dejamos vídeo de una entrevista que hicieron recientemente al «streamer» Ninja en la CNBC hablando del fenómeno Fortnite, en inglés)  

 

 

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Amazon Go

Amazon Go

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Amazon Go

 

En este artículo vamos a explorar las repercusiones que puede suponer Amazon Go.

En primer lugar, debemos comentar que Amazon Go, pese a iniciarse exclusivamente en Seattle el año pasado, ya empieza su lógico proceso de expansión nacional con Chicago y San Francisco como siguientes lugares a conquistar.

Evidentemente, en términos de ingresos Amazon Go en este punto no tiene ninguna relevancia y todavía se debe potenciar bastante más su curva de crecimiento para que empiece a mover ligeramente la línea superior de ingresos del negocio de Amazon como conjunto.

Sin embargo, Amazon Go es interesante dentro de la estrategia a futuro de Amazon y su tecnología. Hay que recordar que dicho concepto no es más que una tienda de conveniencia típica automatizada y que funciona sin la existencia de personal de trabajo corriente (aunque plantea la necesidad de puestos de trabajo para funciones nuevas) y sin cajeros automáticos.

De tal modo, Amazon Go supone una “pivotación” a la estrategia tradicional de Amazon donde el peso en el retail físico no se ha puesto en entredicho hasta el año pasado con la adquisición de Whole Foods (la cadena de supermercados). Ya que hasta entonces sólo había habido algunas muy ligeras incursiones con tiendas físicas de Amazon para la venta de libros y algún “gadget” de la compañía. Modelo que contrasta enormemente con el de sus semejantes chinos que llevan adentrándose desde hace un par de años en el retail tradicional de forma mucho más agresiva.

Por otro lado, dicha situación demuestra las ventajas de Amazon como plataforma en su proceso de escalar. Como muchas veces hemos mencionado, cuando encontramos una verdadera plataforma, los incentivos de la misma a extenderse dentro de la cadena de valor son muy altos, ya que tiene la capacidad de modularlos a su antojo, haciendo que los ROCES de dichas actividades cambien de forma muy distinta a como los competidores tradicionales los estaban experimentando.

Pero, sobre todo, lo que manifiesta por parte de Amazon y en especial con la competencia, es su deseo de seguir invirtiendo en capex (capital de inversión). Es decir, si observamos actualmente el ecosistema de las grandes plataformas (Google, Facebook, Amazon, Apple) todas han definido en los últimos 10 años sus campos de ataque. De modo que, le es bastante difícil a una entrar en el campo de la otra, pese a que se intente (Amazon entrando en la publicidad de anuncios contra Google y Facebook, o Facebook creando un Marketplace contra Amazon). Sin embargo, son en los terrenos ajenos donde la batalla y la disrupción todavía se pueden experimentar de manera muy potente.

Ello implica que, estos nuevos terrenos al estar más alejados del mundo digital sufren de capex más altos. Cosa a la que Amazon está más acostumbrada, pero Google o Facebook para nada en absoluto. Y eso mismo es lo que pudimos observar en los últimos resultados trimestrales de Alphabet:

(las ventas de anuncios suben en Alphabet, pero también los costes). Fuente Reuters.

Precisamente, un nuevo terreno de juego como es el cloud computing (computación en la nube), donde el capex es mucho más requerido que en YouTube o en publicidad, lastró los resultados de Alphabet el último trimestre.

Cualquiera de los crecimientos futuros que quiera plantear Facebook, Apple o Alphabet fuera de sus “core markets” (mercados dominantes) va a hacer que se empiecen a parecer más a Amazon, en la necesidad de hacer grandes inversiones up-front (iniciales) en capex. Sobre todo, para jugadores como Alphabet y Facebook que siempre han logrado escapar de estas necesidades.

Volviendo al punto de Amazon Go, como una de estas iniciativas que exigen capex mayores, observamos que a diferencia de Alphabet, refleja muy bien la filosofía que Amazon ha mantenido desde que empezase a trabajar con el móvil “Fire”. Es decir, Alphabet siempre ha sido partidaria de abrir su tecnología para permitir la mayor adopción posible, caso del sistema operativo Android… Amazon, sin embargo, ha sido mucho más partidaria de crear un entorno cerrado, donde la tecnología no le ha valido para conquistar mercados por adopción de terceros, sino para emplearla a su favor conquistando ella misma su mercado.

Pensemos en Kiva Systems, la compañía robótica que Amazon compró el 2012. Ninguna de sus utilidades se externalizó a terceros. Es decir, Amazon podría haber empleado su tecnología de gestión de almacenes con la integración de Kiva para cederlas a terceros de modo que estos gestionasen sus propias logísticas de almacenamiento. Todo lo contrario, Amazon empleó dicha tecnología para ganar puntos a su favor, automatizando los almacenes de manera más eficiente que la competencia para ganarles en tiempo y costes. Y en última instancia, obligando a terceros a integrarse dentro de su propio ecosistema en vez de cedérselo por un precio.  Lo cual supone una pérdida clara de posición estratégica por parte de esos terceros.

Misma situación creemos que se intenta jugar con Amazon Go. Puesto que hay distintos aspectos que conceden una ventaja a Amazon respecto a otros jugadores que intenten en el futuro desarrollar lo mismo. Expliquémoslo:

  • En primer lugar, lo obvio es que con Amazon Go necesitas primero tener cuenta en Amazon, de modo que es una retroalimentación positiva para el negocio.
  • En segundo lugar, Amazon Go hace uso de las ventajas que le otorga tener integrados dentro del negocio a AWS (servicio computacional de Amazon en la nube). Expliquemos como funciona Amazon Go para entender esto:

Lo interesante de esto es que hace falta mucho cloud computing del IoT. Es decir, al final la base de datos del cliente con los productos que elija se encuentra volcada en el propio AWS IoT de Amazon, lo que le da un poder de costes enorme respecto a la competencia. Ya no solo a la hora de mejorar el sistema y actuar más rápido, sino que, al tener integrado AWS dentro de Amazon las sinergias con Amazon Go son mucho mas fuertes que cualquier otro supermercado que intentase replicar el mismo sistema.

Y esto precisamente, contrasta con el sistema de Google, el cual decíamos que siempre había mantenido una visión mas abierta en cuanto a externalizar su tecnología. Ya que el sistema de reconocimiento facial empleado por Amazon Go ha sido desarrollado internamente por parte de ésta para la exclusividad de trabajos como este. Y solo se puede acceder si se forma parte de AWS. Sin embargo, Google con su Google Vision API sí permite que terceros empleen abiertamente el código sin tener que formar parte de Google Cloud. Lo que nos hace pensar que tal y como ocurrió con Android, si supermercados tradicionales deciden empezar a implementar esta tecnología (y más vale que se empiecen a dar prisa) utilizarán a Google como gran ecosistema para hacerle frente a Amazon.

De tal modo, lo que queremos hacer notar es que, aunque ceder la tecnología supondría una fase de adopción mucho más rápida para Amazon, ya que la rapidez de extension del sistema sería mayor al ser adoptada por terceros que ya tienen tiendas, observamos que esta no es la estrategia tradicional del gigante del e-commerce. Y que además aquí Amazon prefiere jugar al largo plazo. Moviéndose más lento a la hora de abrir nuevas tiendas que implanten esta tecnología, pero creando un ejercito mejor preparado que los adversarios tradicionales.

Adversarios, los cuales, empiezan a posicionarse en una situación bastante preocupante desde un punto de vista estratégico. Porque si a a Amazon Go añadimos la adquisición de Whole Foods, donde la tecnología de cámaras también se puede implementar rápidamente y donde existe la integración con Amazon Prime, observamos que no se están creando situaciones ofensivas por parte de la competencia para poder mantener sus posiciones de liderazgo a un futuro (Carrefour, Wal-Mart, Target, etc)

De hecho, la realidad es que mientras Amazon ya se está moviendo al sistema venta sin personal basado en reconocimiento facial, la competencia todavía sigue intentando descifrar el e-commerce para el mundo del supermercado (Wal-Mart adquiere FlipKart). Esto indica claramente que:

  1. la industria de la alimentación está quedándose totalmente atrasada desde un plano tecnológico
  2. que la disrupción va a ser sencilla
  3. y que hay carencia de innovación.

Al final de cuentas, no es lo mismo nacer digital que convertirse en digital…

 

 

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Nvidia domina las redes neuronales

Nvidia domina las redes neuronales

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Nvidia domina las redes neuronales

 

Vamos a intentar que este artículo sea inicialmente más explicativo de una industria en general y no tanto de compañías concretas como hemos podido hacer en artículos anteriores, aunque sí que al final hablaremos algo de Nvidia.

Es verdad, que numerosas veces hemos utilizado el término genérico del “algoritmo” para referirnos a muchos de los motores que mueven sistemas como YouTube, Facebook o la página de recomendaciones de Netflix. Esto no es algo que únicamente hayamos hecho nosotros, sino que realmente es una práctica generalizada de la industria con la finalidad de hacer el entendimiento más sencillo.

El problema, es que, de aquí a un tiempo llevamos notando cierta desvirtuación del término o falta de comprensión generalizada por parte del público. Y realmente estamos entrando en un punto absurdo donde se habla del peligro de los algoritmos o como la IA (inteligencia artificial) va a suponer una revolución increíble en distintos campos que atacará al empleo y acabará con industrias. Cuando la realidad no es del todo tan cierta, o por lo menos no tan inminente.

En primer lugar, la pagina de recomendaciones de YouTube, es decir, lo que cada usuario observa al “logearse” dentro de la aplicación, no lo mueve en absoluto un algoritmo. Sino redes neuronales, que constantemente se mantienen en evolución para optimizar las sugerencias y que el usuario dedique más tiempo dentro de la aplicación (esto es lo que se conoce como el “engagement” del que muchas veces hemos hablado). Con Facebook es realmente lo mismo, no es un algoritmo como tal, son un conjunto de redes neuronales. Y prácticamente cualquier sistema de recomendaciones basado en los gustos del usuario, o cualquier sistema que mueva una cantidad masiva de datos en evolución. De hecho, la inteligencia artificial como tal son redes neuronales. Y sólo dentro de estas redes se encuentran los algoritmos que las optimizan. Pero vayamos más lentos.

¿Cómo funcionan estas redes? Bueno, en su origen la idea viene de imitar a las neuronas cerebrales. De hecho, lo divertido de las redes neuronales que ahora mueven todos estos negocios, es que es algo que lleva existiendo desde los años 80. Básicamente la red, que tan compleja suena, no es mas que una serie de cálculos matemáticos optimizados utilizando un sistema de prueba error. Por ejemplo, tenemos nuestro coche autónomo que debe ver al peatón cruzar el paso de cebra. Pensemos por un momento que la imagen es estática, para facilitar el proceso y que esto sea justo lo que debe ver nuestro coche:

 Pues bien, la red lo que hace es probar aleatoriamente a ver cosas hasta que lo que ve se empieza a parecer a un peatón. Es como decirle, es el número 7 y prueba con el 1 el 3 el 8 el 6. De modo que conforme más descarta cosas y prueba nuevas, más se aproxima al resultado final. Con el peatón es lo mismo, cada neurona, a la que llamamos perceptrón se centra en un elemento concreto, por ejemplo, en un pixel de la imagen. E intenta predecir que hay exactamente en él a través de ese sistema de acierto fallo. Los imputs que tendría nuestro perceptrón serían los colores y formas del pixel, a los cuales les adjudicamos un peso, optimizados a través de un algoritmo para que intente dar con la imagen resultante. Sumados todos los píxeles tendríamos a nuestro peatón cruzando. Es verdad que esto es ligeramente más complejo, puesto que las neuronas suelen funcionar por capas, de manera que habría neuronas que miran los colores, mientras otras miran las formas. Pero bueno, la idea es esa. También es verdad que hay distintos tipos de redes, y hasta de neuronas.

Aun así, la realidad es que la red neuronal no entiende que son esas formas. Simplemente las detecta. Para hacernos mejor una idea como como nuestra IA formada por redes neuronales vería el mundo, sería algo parecido a esto:


No es tan complejo como suena. Pero, sobre todo, lo que queremos que se aprecie es que esto no son más que cálculos de prueba-error masivos para dar con el resultado correcto. Cálculos que se intentan optimizar con algoritmos para que la carga de datos no sea tan monstruosa. No es más que pura matemática a cañonazos.

No hay realmente nada inteligente en este sistema. El problema es que, en un mundo abundado por la desinformación, clickbaits y necesidad de llamar la atención, las cosas se desvirtúan y tenemos titulares de noticias del tipo: “maquina de inteligencia artificial aprende la física desde 0”. Cosa que no es tal y como suena. Se pueden crear redes neuronales con los imputs básicos de física y de ahí que la propia IA vaya probando cosas de modo que descubra las propias leyes. Igual que a AlphaGo de Google se le enseñan los imputs básicos, que son los movimientos en el juego de Go, para que a base de mucho practicar domine la técnica.

Por otro lado, más arriba, hablamos de como estas redes llevan existiendo desde los años 80. Y es cierto. El problema es que, aunque la idea estaba diseñada, la cantidad de nivel de procesamiento en cuestión de datos era tan alto que nuestra tecnología no era capaz. Como el origen de IBM cuando el ordenador suponía una sala entera de oficinas.

Estas redes neuronales beben mucho de las tarjetas gráficas, ya que estas a diferencia de los procesadores, realizan muy buen trabajo en cálculos en paralelo. Y como se puede apreciar, estas redes no son más que cálculos en paralelo. Por eso mismo, no ha sido hasta hace unos 5 años que todas estas redes han cogido tanta fuerza. Si que es verdad que YouTube empezó como un algoritmo, pero poco a poco las redes lo fueron sustituyendo. Y si tenemos en cuenta que prácticamente hasta el año 2000 no apareció ninguna tarjeta gráfica en el mundo con potencia para empezar a hacer cosas interesantes, entenderemos el porqué esta industria es tan joven.

La gran pregunta que suele surgir llegados a este punto y en relación a Nvidia, que es la gran fabricante de tarjetas gráficas en el mundo, es la siguiente: si el negocio de las tarjetas gráficas se encuentra en un mercado en tanto crecimiento, ¿Por qué no hay más competencia?

Realmente la hay, pero es pésima. Nvidia y AMD constituyen un oligopolio en el mundo de gráficas, sencillamente, porque tienen las patentes exclusivamente ellos. Punto. No hay más historia. Pero es que encima, para beneficio de Nvidia, AMD que siempre ha sido un competidor titubeante, sacó su ultimo modelo de gráficas llamadas Vega con unos problemas horrorosos. Sobre todo, en el aspecto de temperaturas. Lo que al final provoca que Nvidia sea el único suministrados de tarjetas gráficas de calidad en el mundo.

Intel, que sí que hace las suyas llamadas Intel grafics, no son más que una versión burda de las Nvidia y AMD. El motivo, es que debe ser siempre una de estas dos compañías las que por acuerdo decida ceder las licencias a Intel para poder fabricarlas. Problema de esto, pues que da igual si es Nvidia o AMD la que firma el acuerdo, porque nunca le van a permitir a Intel producir gráficas de mayor calidad, ya que supondrían competencia directa para ellos mismo. Así que, en estos acuerdos de licencia, lo único que se mete es la posibilidad de hacer gráficas de rendimiento muy bajo. Y por eso mismo Intel es imposible que sea un gran competidor.

Sin embargo, hay un matiz en esta historia. Estas tarjetas surgieron originalmente para gráficos, como bien dice el nombre. Y por tanto las licencias se encuentran ahí. Sin embargo, en el mundo de la nube, inteligencia artificial, coche autónomo y demás, sí que pueden surgir nuevos competidores. El problema es la falta de pericia y conocimiento de compañías para poder hacer las gráficas y por ello mismo Nvidia sigue dominando el mercado.

Pero ya hay cositas. TPU de google, Amazon algo se ha filtrado acerca de estar probando sus propios chips (posiblemente CPUs y GPUs) e Intel anunciando el diseño de gráficas para estos segmentos.

 

<Try, Think, Learn>

 

Disclaimer: este artículo es únicamente de opinión y no supone ninguna recomendación de compra o venta. De vez en cuando escribiremos acerca de compañías que se encuentren en nuestro portfolio, pero las expresiones aquí expuestas no suponen un modelo de valoración.

 

 

 

Cambios Newsfeed de Facebook

Cambios Newsfeed de Facebook

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Facebook y sus recientes cambios

 

El otro día planteamos una encuesta en Twitter sobre la temática del siguiente artículo a publicar y ganó Facebook. Damos las gracias a los que participaron. Pero la realidad es que el artículo de Facebook ya estaba más o menos preparado y esto no era más que un experimento que estábamos llevando a cabo. El cual ya veremos si fue útil o una perdida de tiempo. 

Vayamos a lo importante. 

Evidentemente, suponemos que el mayor interés ahora mismo en dicho negocio es en lo referente a sus últimos cambios, ya que afectan de lleno a la estructura competitiva de la compañía y a su modelo de negocio como tal.

Nuestra conclusión es que el cambio en la Newsfeed no afectará ni a la estructura competitiva ni a la cuenta de resultados de Facebook (esto mas tarde). Pero conviene explicar con antelación en que consiste exactamente dicho cambio.

Básicamente, el cambio ha venido propiciado por dos factores:

  • El descubrimiento de cuentas rusas ocultas tras ciertos perfiles de Facebook, las cuales no se sabe hasta qué punto influyeron en las elecciones americanas.
  • Y los comentarios de antiguos empleados e inversores en Facebook como: Sean Parker, Chamath Palihapitiya y Roger McNamee. Criticando a la red.

Ante tales hechos, Facebook se ha visto obligada a replantearse la manera en que los publicitas acceden a la parrilla de visualización de los usuarios. Dando a partir de ahora más peso al contenido de aquellos que seguimos. 

Esa Newsfeed que se quiere corregir no es más que sencillamente la imagen de la pantalla principal que vemos todos los que tenemos cuenta en la red social. Esto, por ejemplo:

Y desde que allá por 2016 la última modificación se implantase, lo que vemos es una mezcla de páginas o referencias pagadas por clientes más el contenido que nosotros seguimos.

Evidentemente, el contenido que aparece promocionado siempre tiene un coste monetario. Buscándose muchas veces por parte de los anunciantes una difusión exponencial para rentabilizar dicho coste. Es decir, que el crecimiento se transforme de inorgánico en orgánico gracias a que los usuarios comparten ese contenido.

Una vez planteado esto, se puede entender los incentivos a generar contenido malicioso para producir clickbaits y así lograr monetizaciones de páginas web. Es decir, en cristiano. Yo me creo una página web diciendo que el cáncer se puede curar con este nuevo sistema (o cualquier “chorrada” similar), pago a Facebook para ser anunciado, a la gente le gusta mi contenido, entran en mi página y yo logro de ese modo monetizar mi web.  Cubriendo además el gasto de la inversión que tuve que hacer en Facebook para que dicho contenido se extendiese.

Pues ejemplos de este calibre todos los que queramos. O incluso de ámbito político, como bien ha pasado. Es decir, el caso de las cuentas rusas que aportan información engañosa para influir al electorado. De hecho, se estima que más del 20% de las paginas que se comparten con Facebook aportan información engañosa para bien influir o generar clickbaits.

Resumiendo, un sistema que se ha vuelto terriblemente perverso…

Para solucionar esto, muchos partidarios de sistemas de vieja economía proponen la contratación de personal para revisar contenido. Particularmente creemos que esto sería un error. Facebook no es un periódico. Y precisamente de esto deriva la propuesta de Mark Zuckerberg en lo referente a la nueva manera de aparecer contenido en la Newsfeed.

Como hemos dicho más arriba, dudamos que esto tenga realmente algún impacto económico y competitivo. Desgranemos nuestros argumentos.

  1. El problema del contenido de Facebook es que es consumido pasivamente. La gente ha incrementado los tiempos dedicados a la aplicación, pero eso no va acompañado de una correlación exacta en mayores ingresos ni de mayor felicidad de los usuarios.

En el primer caso, lo que ocurre es que los sistemas de consumo pasivo, especialmente en vídeo, son muy malos en lo referente a su monetización. En cambio, cuando se obliga al cliente a realizar proactivamente el consumo de un producto se siente que la interacción con el mismo es mucho más profunda (Prime de Amazon es un caso, pagas la cuota y sientes que debes utilizarla más).

Por el contrario, el sistema actual de Facebook de lanzar un vídeo tras otro y repentinamente introducir publicidad, provoca un efecto inmediato de desconexión del usuario. Sencillamente, porque no hay esa proactividad de consumo por su parte y porque los vídeos son demasiado cortos. Es decir, no es un medio audiovisual como Netflix donde dices, voy a ver Daredevil. Aquí estás viendo vídeos aleatorios de 1 min. basados en un algoritmo que cree que te van a gustar. Y mayoritariamente acierta, pero no con la intensidad para tener que soportar 20 segundos de publicidad.

Por otro lado, está demostrado que más de 10 minutos en una red social, provoca el agotamiento de la dopamina en nuestro cuerpo y que, por tanto, pasemos de la sensación de estímulo e interés a justo lo contrario. Cierta depresión, porque como ya comentamos en nuestro artículo, las redes sociales funcionan en nuestro cerebro como un exploit en un ordenador, hackeándolo.

Por tanto, como podemos intuir, el nuevo cambio hacia menor tiempo en la red y mas contenido de amigos es hasta positivo.

  1. Mark Zuckerberg no ha dicho en ningún momento que tal situación afecte a la cuenta de resultados. Tal y como si hizo en la última presentación trimestral respecto al hecho de tener que contratar a gente para supervisar el contenido que se publica en la red.

Contratación de gente, por cierto, que al hilo de lo que comentamos antes, supone una solución de vieja economía. Pero Mark no es tonto, estos supuestos supervisores no son más que un sistema de mantener la imagen de cara a la galería. De cara a todos aquellos reguladores y observadores que aconsejan erróneamente la contratación de gente para solucionar tal problema. El problema, como decimos, debe solucionarse con modos de nueva economía (que son precisamente los cambios algorítmicos en la Newsfeed).

  1. Está decisión no se ha tomado a la ligera. Ya comentamos en este artículo algún casó como Buzzfeed y los cambios en los algoritmos de YouTube, Facebook e Instagram. Y como páginas que habían vivido masivamente de su dispersión por Facebook, sufrían claros problemas de monetización. Lo cual nos hace suponer, que estos pequeños cambios ya se han ido implementando ligeramente en el último semestre. Solo que ahora se van a acabar de introducir con toda la fuerza posible.

Es más, para darnos la razón, la plataforma Wochit, muy utilizada por los publicistas para exportar vídeos a YouTube, FB, Instagram, etc demuestra esta caída en el consumo de vídeo, y en las interacciones con las paginas en general.

link a análisis de Wochit

  1. Facebook en este punto tiene pricing power. Al dar a partir de ahora más peso al contenido de aquellos que seguimos la única manera de aparecer frente a los usuarios va a ser pagando. Y por tanto, se va a tener que pagar más, ya que los espacios publicitarios van a estar más cotizados. Poniendo de manifiesto que Facebook goza de pricing power. Puesto que como bien saben los clientes es una red con 2.000M personas y la capacidad de seleccionar el target de población al que mejor va dirigida tu publicidad. Incluso el tipo de publicidad. Ya que normalmente Facebook te pide que subas a la red varios formatos y modelos publicitarios para que el algoritmo acabe seleccionando el que mejor funciona.

En consecuencia, creemos que todo esto no afectará a los ingresos.  O al menos nada que en un par de trimestres no se haya reestablecido, en el peor de los casos. Y, sin embargo, sí afectan directamente a todo el problema de información falsa, engañosa, influencia negativa en el usuario, etc.

Tened en mente, que el peor escenario que se le podría plantear a Facebook es que la gente, como colectivo total, asuma que las redes sociales son negativas y que no se debe dedicar tiempo a ellas. Tal situación pondría a Facebook en el mismo saco que la industria tabacalera y sería la short tesis total de porque el negocio no valdría nada.

Y es verdad que las redes sociales son adictivas igual que el tabaco, pero también es verdad que un uso responsable y controlado no es perjudicial. Veamos todo lo positivo que nos han traído, que es más que lo negativo.

Cualquier nuevo hábito humano suele tener esta doble vertiente. Recordemos la introducción de la comida rápida en el mundo. La cual permitía a una enorme cantidad de gente acceder a un menú sabroso a un precio ridículo a costa de un ingreso calórico elevado. El consumo desmedido de esto provocaba efectos nocivos en la salud, y esa era precisamente su cara mala.

Lo mismo ocurre con Facebook. Pero caer en la demonización sería letal para el negocio. Y en esto el ser humano sencillamente no es racional. Como el joven Mark descubrió cuando hackeo las cuentas de las residencias de Harvard para crear FaceMash, pese a que todo el mundo lo criticó en la universidad, el tráfico en la web fue arrollador. Sencillamente porque somos animales sociales. Y la curiosidad de observar al otro dispara nuestros niveles de dopamina. Lo mismo es Facebook. Por eso es tan adictivo. Y hay que cuidar esa adicción del usuario mostrándole a sus conocidos. Pero, sobre todo, debe mantenerse el equilibrio para que la gente no tome conciencia negativa de ello y lo rechace en masa.

Y los alicientes para ese rechazo, se han puesto sobre la mesa. Por eso la reacción de Facebook ha sido tan oportuna. Cosa que además muestra una vez más la capacidad de reacción de un negocio que piensa en el largo plazo frente a uno que lo haría en el corto. Y ese mismo nivel de dopamina del que hablamos es sencillamente porque Facebook vale diez veces más que Snapchat.

Snapchat es la red social perfecta que todo el mundo querría construir, pero que nadie se atreve a reconocer que acaba aburriendo. Sobre todo, comparada con Instagram.

Antes de acabar con Facebook, e intuyendo hacia donde va esto, hay otra consideración a futuro que hacer. Es en lo referente a los videos. Al lanzar Facebook su propio contenido de videos, que en España no está, pero en USA lo denominan “Facebook Watch” (originales…), la proactividad del cliente es mucho mayor. Porque los videos no se te presentan aleatorios, sino que tienes que clicar, siendo por tanto mucho más predispuestos todos a aceptar publicidad. Aparte de que los videos son de 20 min.  de duración de media. 

Pues bien, con esta nueva estrategia, no tiene sentido seguir soportando videos de terceros, los cuales además son de calidad discutible. Y más cuando también tienes Instagram y puedes cruzar los videos por ambas redes. No es descabellado que de aquí a poco veamos la publicidad de algún vídeo de Facebook en Instagram y sencillamente desplanzando el dedo hacia un lado saltemos de red para visualizar ese vídeo y así aceptar la colocación de publicidad. Además, para el que no lo sepa, la publicidad colocada en vídeo es mucho mejor que la colocada en prensa…pero claro, necesitas que el usuario se mantenga enganchado al video.

En otras palabras, Facebook se está acercando unos pasos más al negocio audiovisual de televisión tradicional que a lo que era originalmente. (Esto va con segundas para Mediaset y compañía…se están creando dos modelos: uno de televisión por suscripción y otra abierta con anuncios siendo YouTube y ahora Facebook los que quieren dominarla)

Y una última cosa. A este hecho de Facebook hay que añadir que YouTube hizo algo casi igual a los 5 días. Esto no es coincidencia. Es muy probable que ambos hayan mantenido conversaciones acerca de cómo reducir el foco de la opinión pública y controlar el contenido que vierten en sus redes.

Ahora ya cambiando de tema, (bueno ligeramente) está el anuncio de la monetización de WhatsApp por Facebook nuevamente. Aquí muchos analistas llevan años cayendo en la misma trampa, hablando de la inserción de publicidad dentro de WhatsApp. Algo así sería horroroso para el usuario y no tiene sencillamente sentido. El 40% de nuestras conversaciones de WhatsApp son sobre contenidos breves que deseamos sean leídos rápidamente. De verdad, imaginaros tener que aguantar un pop-up que salta con publicidad durante 10 segundos para decir: “ve a comprar pan!”.

Es más, ningún chat ha conseguido monetización utilizando como inventario las conversaciones de los usuarios. WeChat en China utilizaba en su origen videojuegos, y por la misma regla Snapchat nunca ha monetizado su chat, sino sus historias.

De modo que, es interesante la propuesta de que las empresas deban pagar una cuota de suscripción en WhatsApp para así generarles un perfil empresarial y poder contactar directamente con los clientes. Y como bien apreciamos en este caso, pese a que esto está por ver si acaba funcionando, se deja totalmente de lado la idea de la monetización vía anuncios. Y eso es algo positivo. Aunque, por otra parte, como apuntamos es difícil, ya que si a día de hoy se desea una red social empresarial la respuesta es Slack.

Actualización: tras escribir el artículo salió nueva información este fin de semana. Facebook implementará sistemas de encuestas para valorar si los usuarios conocen la fuente de lo que están leyendo y si se fían de ella.

Es curioso que una empresa de Silicon Valley, en el epicentro del análisis de datos masivos opte por realizar encuestas, cuando estas son propias de los sistemas electorales de principios del S. XX.

Sin embargo, si que es cierto que la información que pretenden obtener necesita ser preguntada directamente y la consecuencia que estimamos desencadenará es que el algoritmo de la Newsfeed acabe ponderando positivamente a aquellos medios más generalmente reconocidos. Lo que se traduce en algo muy beneficioso para medios como el Wall Street Jounal, The Economist o cualquiera por el estilo. Y en algo muy negativo para medios fiables pero desconocidos. 

La cara B es que hay un peligro en todo esto. Si a partir de ahora el contenido que compartan nuestros conocidos va a tener más peso. Y aquí Mark habla de un 5% al 4% de reducción en el peso de terceros…

…existe el riesgo de que el contenido compartido por nuestros conocidos sea falso. Porque como sabemos la gente tiende más a caer en la difusión de contenido sensacionalista. Por eso mismo tal vez tengan sentido dichas encuestas. Intentando la detección y penalización total al contenido falso, pero llevándote por el camino a contenido real que la gente intuya como falso. Difícil cuestión la verdad. Facebook dice no ser juez y árbitro, pero acaba siendo juez y árbitro por aclamación popular. 

Por el momento aquí dejamos el artículo, aunque esto seguro no ha acabado.

 

<Try, Think, Learn>

 

Disclaimer: este artículo es únicamente de opinión y no supone ninguna recomendación de compra o venta. De vez en cuando escribiremos acerca de compañías que se encuentren en nuestro portfolio, pero las expresiones aquí expuestas no suponen un modelo de valoración.